【正文】 ）領導。通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能。菲德勒權變模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格；情境對領導者的控制和影響程度。 費德勒認為一個人的領導風格是與 生俱來的，個人不可能改變自己的風格去適應變化的情境。領導者 — 成員關系或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱。而關系導向的領導者則在中等有利的情境，即 IV， V， VI，Ⅶ 型的情境中干得更好。布蘭查德（ Kenh Blanchard）進一步予以發(fā)展。成熟度、工作行為及關系行為間有一種曲線關系。這時，領導者應減少過多的工作行為，鼓勵下屬共同參與決策，繼續(xù)提高對下屬感情上的支持，不必再去具體指導下屬的工作?！奥窂建D―目標”的概念即來自于這種信念，即有效的領 導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險從而使下屬的這一“旅行” 更為順利。 環(huán)境的權變因素 ?任務結構 ?正式權力系統(tǒng) ?工作群體 領導者行為 ?指導型 ?支持型 ?參與型 ?成就導向型 下屬的權變因素 ?控制點 ?經(jīng)驗 ?知覺能力 效果 ?績效 ?滿意 圖 47 路徑――目標模型 20 （ 2） 情景因素 與費德勒的領導行為觀點相反，豪斯認為領導者是彈性靈活的，同一領導者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領導 風格。 3） 當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度。 弗魯姆（ Victor Vroom） 和菲利普弗魯姆和耶頓提出了五種領導風格，其中兩種是獨裁式或稱權力主義方式 (AI 和 AII)；兩種是咨詢式或稱協(xié)商方式 (CI 和CII)；一種是群體式或稱團體式（ GII）。領導工作主要借助于權力和影響力，是一項推動和運用管理體系的工作?；丶业穆飞?，兒子問媽媽老師都說了些什么，她鼻子一酸，差點流下淚來。 什么是激勵 1. 激勵的實質和功能 所謂激 勵，在一般的管理著作中都將其定義為“調動人們積極性的過程”。具體來講，激勵具有以下功能： （ 1）有助于激發(fā)和調動職工的工作積極性 積極性是職工在完成工作任務時一種能動的自覺的心理和行為狀態(tài)。激勵的功能 就在于以個人利益和需要的滿足為基本作用力，誘導職工把個人目標統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標，推動職工為完成工作任務作出貢獻，從而促進個人目標與企業(yè)目標的共同實現(xiàn)。因此，需要是一切行為的最初原動力。運用激勵手段調動職工 積極性，就是利用動機對行為的這種驅動和支配作用，通過外部誘因激發(fā)動機，直接引導職工產(chǎn)生積極行為。處于過程起點的是人的各種需要。但已經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵行為的作用。 需要層次論的應用價值在于領導者可以根據(jù)五種基本需要對下屬的多種需要加以歸類和確認；然后針對未滿足的、或正在追求的需求提供誘因，進行激勵；同時更加注重高層次需要的激勵作用。 麥格雷戈認為，必須改變對人的本性的認識，才能對人進行有效的管理。 赫茲伯格發(fā)現(xiàn)造成職工非常不滿的原因有：公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關系、地位、安全和生活條件。滿意的對立面應當是沒有滿意，不滿意的對立面應該是沒有不滿意。但是即使?jié)M足了上述條件，并不能產(chǎn)生激勵的效果，因此，管理者必須充分利用激勵因素，為職工創(chuàng)造作出貢獻與成績的工作條件和機會，豐富工作內容，加強職工的責任心，使其不斷地在工作中取得成就，得 到上級和人們的賞識。 1. ERG 理論 耶魯大學的克萊頓 最后，愛爾德弗提出了成長需要―― 個人發(fā)展的內部需要。 ERG 理論卻認為，當一個人較高層次的需要不能得到滿足時，較低層次的需要強度會增加。 ERG 理論還包括挫折――倒退維度。 第二種需要是相互關系，即維持重要的人際關系的需要。我們稱其為當代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當前對員工激勵藝術的解釋狀況。因此，他認為，作為管理者，首先必須保證職工在保健因素方面得到滿足。他把這類因素稱為激勵因素。 他在調查中發(fā)現(xiàn)， 使職工感到滿意的因素與使職工感到不滿意的因素是大不相同的。 麥格雷戈認為，傳統(tǒng)的管理理論以 X 理論為基礎，或以嚴格、強硬的管理辦法，或以松弛、溫和的管理辦法，均不能調動員工的積極性。 ④ 需要層次越高，可塑性、變異性越大，越長久。 馬斯洛認為，人類有五種基本需要，即 生理需要 、 安全需要 、 社會需要 、尊重 需要 和 自我實現(xiàn)需要 。 由此可見，需要、動機和目標作為激勵的主要心理機制分別處 于行為的不同階段。動機的產(chǎn)生依賴于兩個條件：一是個體的生理或心理需要；二是能夠滿足需要的客觀事物，又稱為外部誘因。 1）需要 需要是指人對某種事物的追求或欲望。它們與企業(yè)的組織目標和總體利益之間既有一致性，又存在著諸多差異。由此可以得出結論，人的行為 表現(xiàn)和行為效果很大程度上取決于他所受到的激勵程度或水平：激勵水平越高，行為表現(xiàn)越積極，行為效果也就越好，二者呈正相關關系。 對于領導者而言，其所面臨的首要任務是引導和促使員工為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標作出貢獻。在實際工作中，領導者應根據(jù)自身特點、被領導者及環(huán)境三方面因素合理確定最有效的領導方式。 （ 2）判斷適當?shù)念I導風格 適當領導風格的判斷可采用領導參與模型加以輔助，但在進行決策時，領導者需要審視以下八種特征： 22 1） QR 質量要求：這一決策的技術質量有多重要？ 2） CR 承諾要求：下級對決策的承諾有多重要？ 3） LI 領導者的信息：你是否擁有充分的信息作出高質量的決策？ 4） ST 問題結構：問題是否結構清楚？ 5） CP 承諾的可能性：如果是你自己作出決策，你的下屬肯定會對該決策作出承諾嗎？ 6） GC 目標一直性：解決此問題后所達成的組織目標是否是下屬認可的？ 7） CO 下屬的沖突：下屬之間對于優(yōu)選的決策是否會發(fā)生沖突？ 8） SI 下屬的信息：下屬是否有充分的信息作出高質量的決策？ 領導者可分析自己所面臨的決策情境，按照圖 48 進行選擇，最后可以得到 18 種不同的判斷結果及相應五種決策備選方案。 該模 21 型內容描述如下： 圖 48 領導的參與模型 （ 1）領導參與模型的假設與領導風格 領導決策樹模型假設下屬應該在多大程度上參與決策，取決于情境的特征。 西方一些管理學家認為，目標――途徑領導理論雖然在一些地方還不夠完備，如對確定領導方式時應考慮的多種因素及其相互關系尚待進一步研究，但它指出了領導行為在管理領域中今后的發(fā)展趨向，并強調對員工進行激勵的關鍵作用，所以具有重要意義。由此該理論得出以下結論： 1） 與具有高度結構化和安排完好的任務相比，當任務不明 或壓力過大時，指導型領導會帶來更高的滿意度。 ③ 參與型領導 與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議。豪斯和米切爾等人提出的一種領導權變模型。 當下屬比較成熟了（ M3），他們不僅具備了工作所需的技術和經(jīng)驗，而且也有完成任務的主動性并樂于承擔責任。橫坐標表示以任務為主的工作行為，縱坐標代表以關心人為主的行為，第三個坐標則為成熟度。 2. 領導的生命周期理論 領導生命周期理論是由美國學者科曼于 1966 年首先提出，后由美國學者保羅費德勒研究了 1200 個工作群體，對 8 種情境類型的每一種，均對比了關系取向和任務取向兩種領導風格，他得出結論：任務取向的領導者在非常有利的情境 和非常不利的情境下工作更有利。 職位權力：領導者擁有的權力變量（如聘用、解雇、訓導、晉升、加薪等）的影響程度。如果很樂于與同事形成友好的人際關系，也就是說，如果你把最難共事的同事描述得比較積極（ LPC 得分高），費德勒稱你為關系取向型；相反，如果你對最難共事的同事看法比較消極（ LPC 得分低），你可能主要感興趣的是生產(chǎn)，因而被稱為任務取向型。領導的有效行為應隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化，權變理論因此也叫情境理論。工作的完成來自于員工的奉獻，由于組織目標的“共同利益關系”而形成了相互依賴，創(chuàng) 造了信任和尊重的關系，通過協(xié)調和綜合相關活動而提高任務效率與工作士氣。布萊克和莫頓在 81個方格中，主要闡述了最具有代表性的類型： 貧乏型（ 式）領導。他們首創(chuàng)用兩根軸線的圖示法來表示領導行為，畫出了表示體貼同組織這兩類因素多種結合情況的四分圖，如圖 43 所示。 4. 領導行為四分圖 1945 年，美國俄亥俄州立大學商業(yè)研究所發(fā)起了對領導行為進行研究的熱潮。 系統(tǒng) 4 稱為參與式的民主領導。在這種領導形態(tài)中管理階層對下層職工有一種謙和的態(tài)度，決策權力仍控制在最高一級，下層能在一定的限度內參與，但仍受高層的制約。通過研究，他們發(fā)現(xiàn)了 4 類基本的領導形態(tài)。所以形成這兩個極端， 首先是基于領導者對權力的來源和人性的看法不同，獨裁的領導者認為權力來自于職位，人生來懶惰而沒有潛力，因而一切決策均由領導者親自做出；而民主型的領導者則認為，權力來自于群體的授予和承認，人受到激勵能自覺、自治地發(fā)揮創(chuàng)造力，因此決策可以公開討論，集體決策。懷特（ Ralph White）等共同研究，確定出三種極端的領導風格： 一是獨裁型或專制型，即領導者把一切權力集中于個人，一切由領導者個人決定，下屬執(zhí)行， 即靠權力和強制命令讓人服從 ； 二是民主型，即領導者鼓勵下屬參與管理，共同討論商議，集思廣益后作出決策； 三是放任型，即領導者對下屬采取自由放任的態(tài)度，下屬愿怎樣工作就怎樣工作，領導不采取任何后續(xù)跟進工作。 40年代 末至 60 年代中期，有關領導的研究著重于對領導者偏愛的行為風格進行考察。在工作中總會遇到各種困難，在困難面前表現(xiàn)出什么樣的意志品質：是迎難而上，還是畏難思退，會極大地影響工作的結果。 4） 管理知識 現(xiàn)代管理理論是一切領導者的必學科目，也是成功領導者的護身法寶。 （ 1）政治素質 能堅持四項基本 原則，堅持改革開放，自覺按黨的路線、方針、政策辦事，自覺地維護人民利益、國家利益。又如，美國的諾爾弗它集中回答了這樣的問題：領導者應該具備哪些素質？怎樣正確地挑選領導者？這種理論首先是由心理學家開始研究的，他們的出發(fā)點為：根據(jù)領導效果的好壞，找出好的領導人與差的領導人在個人品質或特性方面有哪些差異，由此確定優(yōu)秀的領導人應具備哪些特質。 3） 正確地使用權力 其一是勤政，即要有高度的責任感和良好的敬業(yè)精神，要全身心地投入 工作，干實事，見實效；其二是廉政，決不能以權謀私，而應該出于公心，辦事公道，清正廉明；其三是應該看到影響力是雙向的：你既要對下級施加影響，又要首先虛心地聽取下級的意見和建議，主動接受下級的影響。它告誡所有的領導者：你有沒有權威，甚至你的生死 存亡，完全取決于你的下級，即廣大群眾。一個高明的、有威信的領導者的重要標志，首先是善于將這兩者巧妙地協(xié)調起來，只有存在矛盾而又無法協(xié)調時，才按局部服從整體、個人服從集體的原則處理，并對群眾進行教育。它不以社會的法律、組織規(guī)定為基礎，無須外界授予，也沒有正式的授權形式，僅僅來自于領導者本身的因素，權力的大小取決于領導人的品格、知識、才能等個人素質，對權力施受雙方均沒有強制性的約束力，通常是在組織成員自愿接受的情況下產(chǎn)生影響力的，因而易于贏得組織成員發(fā)自內心的、長期的敬重和服從。 上述各項權力中，強制權、獎賞權和法定權主要決定于領導者在企業(yè)組織中的地位。這種權力來自下級對上級的敬佩和理性崇拜，領導者本人學識淵博，精通本行業(yè)務，或具有 某一領域的高級專門知識與技能，即獲得一定的專長權。領導者可以采用獎勵的辦法來引導人們作出所需要的行為，其效果當然要比懲罰好，可以增加領導者對下級的吸引力，也能使員工滿意并提高工作效率。企業(yè)組織中，各級領導之所以能對下級職工施加影響，率領和引導下屬為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力，很重要的原因就在于他們擁有相應的領導權力。 領導權力 權力，一段時間已被人們描述為骯臟的字眼。與激勵作用不同，鼓舞能力主要不是源于滿足下屬的需要，而是來自領導者本身，成功的領導者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智，或超人的魅力，而引起下屬的崇敬、信任和忠誠，贏得他們的自愿服從、追隨和無條件的支持。同 樣，卓越的企業(yè)領導者也是企業(yè)獲得成功的重要條件。領導者不僅要對各種各樣的激勵因素作出反應，而且常常需要利用所創(chuàng)造的組織氣氛和組織文化去激發(fā)或抑制某些激勵因素，使組織成員保持高昂的士氣和良好的工作意愿，那么他們就越有可能成為有效的領導者。顯然，卓越的領導能力是成為有效領導者的重要條件之一。倘若張軍不具備領導者的素質和能力，不為職工接受和認可，那么即使被公司授予相應職 權，也無法有效地行使領導職能。關于領導的含義，在有關管理文獻中可以見到多種表述方式。 無論是傳奇般的經(jīng)歷，還是他奇特的用人藝術，艾柯卡用公司輝煌的業(yè)績說明了自己的成就。同時他還說：“我在設法尋求那些有勁頭的人，那些人不需要太多，有 25個我就足以管好美國政府，而在克萊斯勒我大約有 12個這樣的人”。 1982年，“道奇 400”新型敞篷車先聲奪人，暢銷市場，多年來第一次使克萊斯勒公司走在其他公司前面。就在艾柯卡上任當天，該公司宣 布連續(xù)３個季度的虧損達 ，公司處于生死存亡的關鍵時刻。