【正文】 為。利比特（ Ronald Lippitt）、諾爾弗上 40 年代開始，研究者把注意力轉(zhuǎn)向其他方向，特性理論就已不再占據(jù)主導(dǎo)地位了。領(lǐng)導(dǎo)者的意志堅(jiān)強(qiáng)表現(xiàn)為較強(qiáng)的堅(jiān)定性、果斷性、自制力、獨(dú)立精神、克服困難的勇氣和 堅(jiān)持精神。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)力求在自己從事的領(lǐng)域中成為專家，又要有比專家更廣博的知識(shí)面。 2. 我國領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的研究總結(jié) 我國從 20世紀(jì) 80年代初開始，也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論進(jìn)行了一系列的研究，概括起來看，我國優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)包括 4 大方面，即良好的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)和心理素質(zhì)。吉賽利（ Edwin Ghiselli）通過對(duì)美國境內(nèi) 90 家不同企業(yè)的 300 多名經(jīng)理人調(diào)查研究，認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)的 6種特質(zhì)（依次排序）有：監(jiān)督能力、對(duì)職業(yè)成就的需要、智慧、果斷力、自信與主動(dòng)性等。 1. 西方的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 西方研究領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的成果被叫做“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論”，又稱為領(lǐng)導(dǎo)性格 理論。因此，你在向上級(jí)負(fù)責(zé)的同時(shí)，必須全力爭(zhēng)取下級(jí)的理解、認(rèn)同和擁護(hù)。”這就是著名的“載舟覆舟論”。 領(lǐng)導(dǎo)者的兩項(xiàng)任務(wù)，決定了領(lǐng)導(dǎo)者的雙重立場(chǎng)：一方面要代表上級(jí)和組織，代表組織的長遠(yuǎn)和整體利益；另一方面他又應(yīng)當(dāng)代表組織成員的利益。 與此相反，專家權(quán)和參照權(quán)是一種與外在性權(quán)力截然不同的內(nèi)在性權(quán)力。領(lǐng) 導(dǎo)者勇于創(chuàng)新，膽略過人，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，則易獲得下屬的尊重和依從，由此而來的影響力也比較持久。 （ 4）專家權(quán) 指由于具有某種專門知識(shí)、技能而產(chǎn)生的權(quán)力，亦稱專長權(quán)。當(dāng)下屬認(rèn)識(shí)到服從領(lǐng)導(dǎo)的意愿能帶來更多的物質(zhì)或非物質(zhì)利益的滿足時(shí)，就會(huì)自覺受其領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者也因此享有相應(yīng)的權(quán)力。 1. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的類型與獲取 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者有目的地影響下屬心理與行為的能力。正如樂隊(duì)指揮的作用在于將樂手的演奏融合為統(tǒng)一的節(jié)奏與和諧的曲凋一樣，組織領(lǐng)導(dǎo)的功能在于促成各部門、機(jī)構(gòu)、人員之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使之有節(jié)奏、高效率地協(xié)同工作。 （ 2）領(lǐng)導(dǎo)的又一重要功能表現(xiàn)為不同凡響的鼓舞能力 即能夠激發(fā)下屬自動(dòng)地把他們的才能和力量用于其工作目標(biāo)。但是，至少有一點(diǎn)無庸置疑，偉大人物對(duì)歷史具有巨大的推動(dòng)作用。領(lǐng)導(dǎo)者要取得被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領(lǐng)導(dǎo)者的愿望并幫助他們實(shí)現(xiàn)各自的愿望。只有當(dāng)他在行使法定職權(quán)的同時(shí)，更多地依靠自身的權(quán)力和影響力指揮并引導(dǎo)下屬時(shí)，才可能既是管理者，同時(shí)又是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。另一方面，權(quán)利、影響和職權(quán)之間又非絕對(duì)相關(guān)。在企業(yè)組織中，董事、理事、廠長、經(jīng)理、部門主管等均可歸入領(lǐng)導(dǎo)的范疇。由此可見，艾柯卡的用人藝術(shù)產(chǎn)生了多大的魔力?！边@充分表明 了他對(duì)人才的重視。當(dāng)然，更重要的是盡快拿出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。由于前任的無能，公司幾乎處于無政府狀態(tài)，紀(jì)律松弛， 35位副總裁各把一方，互不通氣；財(cái)務(wù)混亂，現(xiàn)金枯竭；產(chǎn)品粗制濫造，積壓嚴(yán)重。艾柯卡發(fā)跡速度之快在世界上實(shí)屬罕見。他曾先后擔(dān)任美國福特汽車公司的總經(jīng)理、克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理。不論在美國的哪個(gè)城市，只要他一出現(xiàn)，就有許多人圍著他，要他簽名留念，他平均每天收到５００封信，許多人都寫信要求他去競(jìng)選總統(tǒng)。在總部，他開始嶄露非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能并深得上司的賞識(shí)。而是繼續(xù)選擇了汽車業(yè)這一老行當(dāng)。從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，漸漸地達(dá)成共識(shí)。而恰恰是５年前的這一天，亨利同時(shí)，他還十分注重維護(hù)下屬的積極性，他通常這樣說：“假如你要表揚(yáng)一個(gè)人，請(qǐng)用書面方式；假如你要使被批評(píng)者不至于過分難看，那么，請(qǐng)用電話”。 本案例給我們的啟示是：一定意義上，沒有成功的 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就沒有成功的企業(yè)。例如，某公司正式任命張軍為銷售部門負(fù)責(zé)人，那么他就被授予指揮和管理銷售部門人員的職權(quán)。管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定被管理者的工作方向和方式，對(duì)其工作過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)；而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力和影響引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而努力的過程?？梢?，領(lǐng)導(dǎo)者所藉以影響他人的權(quán)力有多方面的來源。雖然管理工作的各個(gè)方面都離不開信息溝通，但在領(lǐng)導(dǎo)職能中，溝通的作用尤其重要。而實(shí)施激勵(lì)的基礎(chǔ)在于滿足下屬各種各樣的個(gè)人需要。 （ 3）領(lǐng)導(dǎo)的功能還在于設(shè)計(jì)和維持一個(gè)良好的工作環(huán)境，促進(jìn)和提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)水平 嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、制度和完善的管理是保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件。每年都有成千上萬的人喪命于交通事故，但我們并沒有因?yàn)橛形ｋU(xiǎn)就拋棄化學(xué)藥物或汽車。但是研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬采用的強(qiáng)制性權(quán)力越大，強(qiáng)制性措施越嚴(yán)厲，下屬人員對(duì)他的不滿和敵意會(huì)越強(qiáng)烈。 法定權(quán)來自人們的傳統(tǒng)觀念，它主要說明，不管是誰，只要他占據(jù)這一職位，那么，所有處于下屬地位的人都必須聽從他的命令和指揮。一個(gè)擁有優(yōu)秀個(gè)人品質(zhì)和超凡魅力的人，往往會(huì)使周圍的人認(rèn)同他、景仰他、崇拜他、追隨他，甚至達(dá)到模仿他的行為和態(tài)度的地步，這時(shí)，他就擁有了一定的參照權(quán)。企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為履行所在職位的職責(zé)，就必須擁有相應(yīng)的權(quán)力。 2. 領(lǐng)導(dǎo)者怎樣樹立威信 所有的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己在下級(jí)中享有崇高的威信，說話有人聽，最好是一呼百應(yīng)、令行禁止。 8 2） 正確地認(rèn)識(shí)權(quán)力的來源 領(lǐng)導(dǎo)者手中的權(quán)力是誰給的？“當(dāng)然是上級(jí)給的，所以我要向上級(jí)負(fù)責(zé)。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到：上級(jí)只能授給你權(quán)力，但無法授給你威信。 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 瑪格麗特 9 （ 1）傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理 論 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)基本上是天生的，與后天的培養(yǎng)、訓(xùn)練和實(shí)踐無關(guān)。近年來，領(lǐng)導(dǎo)理論研究者又提出了以領(lǐng)導(dǎo)魅力理論為核心的新特性理論，“魅力”是一種領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人具備的帶有鼓勵(lì)性的人際吸引力，包括個(gè)性、能力、經(jīng)驗(yàn)和坎坷 經(jīng)歷中形成的綜合素質(zhì)等。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)豐富自己的人文社會(huì)知識(shí)。 1） 追求 指人的志向，其行為和動(dòng)機(jī)的指向，即理想、信念和價(jià)值觀。寬容大度指容人性，“厚德載物”的寬廣胸懷，可以 吸引天下人才為其服務(wù)；高瞻遠(yuǎn)矚指預(yù)見性，站得高，看得遠(yuǎn)，是領(lǐng)導(dǎo)者高于常人的地方；臨危不亂指鎮(zhèn)靜，面對(duì)任何緊迫、危險(xiǎn)的形勢(shì)，臉不改色、心不跳，鎮(zhèn)定如山；光明磊落指透明，領(lǐng)導(dǎo)者出以公心，辦事公道，才能取信于民，獲得部下的信任和愛戴；機(jī)智幽默指機(jī)敏和親切，幽默是人際關(guān)系的潤滑劑，機(jī)智是應(yīng)變的智慧，領(lǐng)導(dǎo)者具有機(jī)智幽默的風(fēng)度，不僅可以在非常事件中四兩撥千斤，化險(xiǎn)為夷，而且可以化干戈為玉帛，獲得一片喝彩聲，這是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力的重要方面。通過培訓(xùn)，我們可以擁有無數(shù)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。實(shí)際管理情境中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種混合型風(fēng)格。因此可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式不是僅民主與獨(dú)裁兩種而是七種。凡屬?zèng)Q策，大都是由管理上層作出，然后以命令的形式宣布，必要時(shí)以威脅和強(qiáng)制的方法執(zhí)行。在這種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)中，上級(jí)對(duì)下級(jí)有相當(dāng)程度的信任，但不完全信任。 利克特認(rèn)為，系統(tǒng) 1與系統(tǒng) 4是兩種極端的領(lǐng)導(dǎo)方式。所謂體貼精神是建立領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的友誼、尊重、信任關(guān)系方面的行為。布萊克與珍妮 任務(wù)型（ ）領(lǐng)導(dǎo)。參加者中絕大多數(shù)人認(rèn)為 型最佳，但也有不少人認(rèn)為 型最佳，還有人認(rèn)為 型最佳。另外，他還分離出 3 項(xiàng)情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者 — 成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力，他相信通過操作這 3項(xiàng)因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配，如圖 45 所示。 （ 2）確定情境 用 LPC 問卷對(duì)個(gè)體的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評(píng)估之后，需要再對(duì)情境進(jìn)行評(píng)估，并將領(lǐng)導(dǎo)者與情境進(jìn)行匹配。比如，一個(gè)非常有利的情境（即領(lǐng)導(dǎo)者的控制力很高）可能包括：下屬對(duì)在職領(lǐng)導(dǎo)者十分尊重和信任（領(lǐng)導(dǎo)者――成員關(guān)系好），所從事的工作（如薪金計(jì)算，填寫報(bào)表）具體明確（工作結(jié)構(gòu)化高 ），工作給他提供了充分自由來獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰下屬（職位權(quán)力強(qiáng)）。在環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否有利處于中間狀態(tài)時(shí)，以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者非常有利或不利的環(huán)境中則以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。它被廣大的管理專家們所推崇，并常常作為主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用。 18 圖 46 領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型圖 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式為： S1――低關(guān)系，高工作（指示型的 領(lǐng)導(dǎo)方式）； S2――高關(guān)系，高工作（推銷型的領(lǐng)導(dǎo)方式）； S3――低工作，高關(guān)系（參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式）； S4――低工作，低關(guān)系（授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式）。 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（ S4），則適用于高度成熟（ M4）的下屬。 該模型內(nèi)容描述如下： （ 1）領(lǐng)導(dǎo)行為 按照路徑――目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬將這種行為視為獲得滿足的即時(shí)源泉還是作為未來獲得滿足的手段。即下屬對(duì)于自身行為結(jié)果的原因的解釋（內(nèi)因或者外因）以及員工對(duì)于自身完成任務(wù)努力的評(píng)價(jià)。 5） 當(dāng)工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來更高的員工滿意度。更多的人稱為 弗魯姆 — 耶 頓模型。 2） AII： 領(lǐng)導(dǎo)者向下屬尋求信息，但自己作出決策，下屬可能知道或并不知道決策情況。有了領(lǐng)導(dǎo)，組織才能生存、發(fā)展和運(yùn)行，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的組織不成其為組織，缺乏有效領(lǐng)導(dǎo)的組織是無力的、難以發(fā)展的組織。然而她還是告訴她的兒子：“老師表揚(yáng)你了，說寶寶原來在板凳上坐不了一分鐘，現(xiàn)在能坐三分鐘。激勵(lì)作為一種內(nèi)在的心理活動(dòng)過程或狀態(tài)，不具有可以直接觀察的外部形態(tài)。 美國哈佛大學(xué)教授威廉 為保證組織整體像一部機(jī)器一樣協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，除用嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度加以規(guī)范外，還需要運(yùn)用激勵(lì)的方法，滿足職工在尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞職工士氣，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，促進(jìn)各個(gè)部門、群體、人員之間的密 切協(xié)作。 （ 2）動(dòng)機(jī) 動(dòng)機(jī)是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著人的行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機(jī)制。人們采取的一切行為，總是指向特定的目標(biāo)。 早期的激勵(lì)理論 50 年代是激勵(lì)理論發(fā)展卓有成效的階段，這一時(shí)期形成了 3 種理論。 馬斯洛需要層 次 論的要點(diǎn)歸納起來有以下幾方面： 26 ① 肯定了人是有需要的。麥格雷戈（ Douglas McGregor）在 1960 年出版的《企業(yè)的人性方面》中歸納了兩種人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為 X 理論；另一種基本上是積極的，稱為 Y 理論。 兩者的差異在于每個(gè)管理人員對(duì)其下屬 人員需求的不同看法上。赫茲伯格把這一類因素稱為保健因素，即就像衛(wèi)生保健對(duì)身體的作用一樣，只能防止疾病，治療創(chuàng)傷，但不能提高體質(zhì)。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果，即起到激勵(lì)的作用。 早期激勵(lì)理論雖然廣為人知，但與當(dāng)代的 內(nèi)容激勵(lì)理論、過程激勵(lì)理論、 行為改造理 28 論相比，最為 遺憾的是經(jīng)不起嚴(yán)密的推敲。經(jīng)他修改的需要層次稱為 ERG理論。 除了以三種需要代替五種需要以外，愛爾德弗的 ERG 理論還證實(shí)了： 1）多種需要可以同時(shí)存在。 總之， ERG 理論像馬斯洛的理論一樣，認(rèn)為較 低層次需。例如，甚至在生存和相互關(guān)系需要沒有得到滿足的情況下，一個(gè)人也可以為成長而工作，或者三種需要同時(shí)起作用。這三組需要為：生存（ existence）、相互關(guān)系（ relatedness）和成長（ growth），所以稱之為 ERG 理論。許多當(dāng)代理論有一個(gè)共同點(diǎn)：每個(gè)理論都有相當(dāng)確鑿的支持性材料。 另外一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)是，當(dāng)雇員受到很大的激勵(lì)時(shí)，他們對(duì)外部因素引起的不滿足感有很大的耐性。 而使職工感到滿意的原因有：工作富有成就感、工作成績能得到認(rèn)可、工作本身具有 挑戰(zhàn)性、負(fù)有較大的責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等等。若根據(jù) Y理論來看待工人，管理者就會(huì)努力創(chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需求的環(huán)境。 （ 1） X理論 麥格雷戈認(rèn)為，自泰勒以來的管理理論對(duì)人性作了錯(cuò)誤的假設(shè)，可把它叫做 X 理論。 ③ 不同的需要可以順序分為不同的層次，在不同時(shí)期各種需要對(duì)行為的支配力量不同。這 3種理論分別是馬斯洛的需要層次理論、麥格里格的 X理論和 Y理論、赫茲伯格的雙因素理論。另一方面，目標(biāo)又表現(xiàn)為行為的誘因。但是需要作為一種潛在的心理狀態(tài)，并不能直接引起行為。由需要引發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)行為并指向預(yù)定的目標(biāo)，是人類行為的一般過程，也是激勵(lì)賴以發(fā)生作用的心理機(jī)制和基礎(chǔ)。 企業(yè)組織的發(fā)展需要每一個(gè)成員長期的協(xié)同努力，一些管理者把缺乏激勵(lì)的員工看作懶惰者，這樣的標(biāo)簽意味著一個(gè)人始終是懶惰的或 24 缺乏動(dòng)機(jī)的，我們的激勵(lì)知識(shí)告訴我們這是不正確的。例如，兩個(gè)技能水平相同的員工，前者完成的工作定額大大超過后者，則可以推測(cè)這個(gè)職工受到了激勵(lì)。那天晚上，她兒子破天荒吃了兩碗米飯，并且沒讓她喂。 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論是研究有效領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人特征和品質(zhì)，尋求最合適的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)； 領(lǐng)導(dǎo)行為理論著重于研究和分析領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中的行為表現(xiàn)及其對(duì)下屬行為和績效 的影響，以確定最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為；權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論指出有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。 4） CII： 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬集體討論問題和情況，征求意見和建議，隨后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策。 1987 年， 弗魯姆 與亞瑟 7） 內(nèi)控型下屬（即相信自己可以掌握命運(yùn)）對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。環(huán)境因素中更關(guān)鍵的是環(huán)境權(quán)變因素，這些環(huán)境形成領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的不確定性，從而影響了員工的工作動(dòng)機(jī)。為了考察這些方面， 豪斯確定了 4種領(lǐng)導(dǎo)行為： ① 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo) 讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分授權(quán)下屬，放手讓下屬“自行其是”，由下屬自己決定何時(shí)、何地和如何完成任務(wù)。 對(duì)于較不成熟（ M2）的下屬，雖然他們已開始熟