【正文】 提 出 項 目 銷 售 管 理指 導 書 編 制 的 要 求o 應 提 出 項 目 客 戶 服 務管 理 指 導 書 編 制 的 要求o 應 滿 足 設 計 任 務 書 編 制的 要 求o 應 滿 足 設 計 評 審 的 要 求o 應 考 慮 銷 售 收 入 目 標達 成 的 因 素o 工 程 管 理 的 依 據(jù)o 賣 場 設 計 管 理 依 據(jù) o 賣 場 工 程 管 理 依 據(jù)o 賣 場 管 理 依 據(jù)o 銷 售 管 理 依 據(jù)o 客 戶 服 務 的 依 據(jù)o 廣 告 管 理 依 據(jù)o 應 考 慮 客 戶 滿 意 度 的 影響o 應 考 慮 客 戶 投 訴 的 影 響o 應 考 慮 項 目 工 程 管 理組 織 及 人 力 資 源 配 置o 應 考 慮 項 目 銷 售 管 理組 織 及 人 力 資 源 配 置o 應 考 慮 項 目 客 戶 服 務管 理 組 織 及 人 力 資 源配 置o 應 提 出 對 項 目 工 程 成本 管 理 指 導 書 編 制 的要 求o 應 提 出 對 項 目 銷 售 成本 管 理 指 導 書 編 制 的要 求o 應 提 出 對 項 目 客 戶 服務 成 本 管 理 指 導 書 編制 的 要 求 流程管理手冊 版本： A/0 工作流程關鍵點說明 確定項目管理組織及人力資源配置 1) 內(nèi)部立項后，公司高管層就應開始確定項目經(jīng) 理人選，必要時可考慮采用競聘的形式產(chǎn)生最終的項目經(jīng)理； 2) 由項目經(jīng)理確定項目組織和編制人力資源配制計劃，報公司董事長批準。 c) 項目負責人可根據(jù)項目的特殊性與否，進行后續(xù)處理： ? 常規(guī)項目，易于規(guī)劃的：確定各種形式產(chǎn)品的面積組合，取得各種形式產(chǎn)品含基本配套后的成本數(shù)據(jù)，作為初步經(jīng)濟測算的依 據(jù)； ? 特殊地形或包含特殊配套的項目：可根據(jù)項目資料和初步產(chǎn)品定位做出《初步規(guī)劃設計分析》，做出成本測算，作為初步經(jīng)濟測算的依據(jù)； 2) 成本管理部根據(jù) 初步 規(guī)劃方案，進行詳細的成本估算，完善《新項目成本估算書》。 2) 投資效益的框算應根據(jù)公司以往數(shù)據(jù)信息、市場收集的信息和基于前二者的推算數(shù)據(jù)。 三 、本示意圖中僅列舉四個專業(yè)的工作內(nèi)容，其他的專業(yè)的工作內(nèi)容在流程文件中有詳細的描述。 按照房地產(chǎn)項目開發(fā)過程可以分為六個大的節(jié)點：項目立項、項目策劃定位、主體結構開工、開盤銷售、竣工、入伙；按照節(jié)點又可以將房地產(chǎn)項目開發(fā)過程分為六大階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工、銷售管理、客服管理，各階段的關系和主要工作見下頁圖。 4) 各種信息應按照相應作業(yè)文件的要求定期進行分析、總結，并把總結的結論應用到工作中去。 4) 組織預可研論證，在論證中不斷聽取各方意見，修正各種方案和數(shù)據(jù)，最終取得一致意見，并形成《項目預可研報告》和《項目建議書》。 7） 1) 內(nèi)部立項后，項目事務部應按照政府相關的土地政策，開始著手土地手續(xù)的辦理。 組織《投資指導書》論證 1) 《投資指導書》應列明 項目 的目標，包括： 各種經(jīng)濟指標、重大節(jié)點要求等 。 2) 定位錯誤會導致項目整體失敗或收益降低；定位不充分或定位延遲，會造成項目其他工作的無 續(xù)和混亂，走很多的彎路（比如設計變更和簽證的增加），增加項目成本。 組織初步設計評審 1) 初步設計評審的主要目的評價初步設計結果滿足項目策劃定位、設計規(guī)劃方案、初步設計要求的充分性、 適宜性和有效性； 2) 初步設計評審也應充分考慮其他部門的專業(yè)意見，特別是營銷策劃部的市場意見、客戶服務部的客戶需求、項目部關于施工組織方面的意見、外部政府部門審圖的要求、成本管理部的目標成本實現(xiàn)的意見等； 3) 其他要求同“ 組織方案設計評審”的第 3)、 4)項。 工程移交 1) 項目部應按照文件要求，和物業(yè)部門辦理工程移交，客戶服務部和營銷策劃部應參與； 2) 對于移交時遺留的問題，應留下書面記錄，并就完成時間和責任者達成一致意見。 辦理入伙手續(xù) 1) 入伙前，入伙工作小組應按照《入伙準備工作清單》一一確認準備工作的完成情況； 2) 確保各項工作的準備情況滿足入伙條件 組織客戶驗樓 1) 驗樓前，應策劃、建立驗樓規(guī)范； 2) 作好驗樓的記錄，詳細記錄驗樓時發(fā)現(xiàn)的問題； 3) 將驗樓的結果及時傳遞給項目部，并督促有關部門按時整改。 計劃的編制、評審和批準 （一）公司年度戰(zhàn)略計劃 公司年度戰(zhàn)略計劃于上一年度總結大會前制定、宣布，由 企業(yè)管理部組織 編制，其內(nèi)容至少包括各項目總體進度計劃的開工、預售、封頂、竣工驗收、入伙等時間節(jié)點要求，以指 導項目總體進度計劃的編制；公司高層領導會議評審；董事長審批。 員工工作計劃（僅編制周計劃）經(jīng)部門經(jīng)理審核、主管領導審批；部門工作計劃（包括項目部，編制年度、季度、月度、周計劃）經(jīng)部門經(jīng)理審核、主管領導 審批；副總、 總經(jīng)理助理、總監(jiān)工作計劃（編制年度、月度計劃）經(jīng)總經(jīng)理、董事長助理審核，董事長審批；總經(jīng)理工作計劃（編制年、月度計劃）經(jīng)董事長助理審核、董事長審批；董事長助理工作計劃（編制年、月度計劃）報董事長審批。 計劃的總體、分類、分項工作的輸出信息，是否足夠，其標志性成果是什么。 項目總體進度計劃，于年中總結大會前調(diào)整、宣布，由各項目部組織調(diào)整，其內(nèi)容至少包括對設計、招標、合同、材料進場、資金調(diào)配等時間節(jié)點的調(diào)整；公司部門副經(jīng)理以上人員參加評審；總經(jīng)理審批。未來體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商存在意義的關鍵將是資源的組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力。 適 用范圍 房地產(chǎn)開發(fā)的主要業(yè)務如建設工程業(yè)務（項目設計、工程施工與安裝、工程與設供方 組織 顧客 相關方 組織 相關方 ISO9001:2021 的供應鏈關系 ISO9004:2021 的供應鏈關系 計監(jiān)理）、營銷業(yè)務（策劃顧問、銷售代理、廣告發(fā)布等）等。 d) 通過資格預審及考察確定參加投標單位 【要求】基于對供應商和產(chǎn)品市場的充分掌握，結合招標標的的充分理解，才能保證“貨比三家”選擇的客觀、公正，而這確定整個招標過程的成敗。 標書的質(zhì)量直接決定招標工作的質(zhì)量。 在評標前，應 先 對投標文件進行 初步評審與符合性檢查 ， 原則上按照項目的主要商務條件評價，評定其商務經(jīng)濟方面的符合性。具體是指當招標項目技術方案不穩(wěn)定時（如：智能系統(tǒng)等）， 采用第一次招技術方案標，同時參考性報價，進行技術評審，選定技術方案。 2) 合 同管理責任 分析 ， 在透徹了解合同條款真實意思的基礎上，將合同主要條款的管理責任落實到具體人員身上。 工程合同履行監(jiān)控的階段性檢查 除 每月進行合同執(zhí)行情況例行檢查外，應在以下三個時間點，重點檢查以下事項： A. 主體工程開工前 a) 合同訂立時的客觀條件（包括甲、乙方和與合同履行有直接影響的因素）是否發(fā)生了影響合同履行的變化； b) 在施工準備階段，我方應履行的義務是否全部履行； c) 對方是否按合同約定全部完成了施工準備，并綜合判斷其履行合同的誠意； 。 （ 2）對 10 萬元以下項目，由有關業(yè)務主辦部門人員 23 人，組成專門小組進行合同談判。 ? 按照性價比的高低排序，價性比高的排前，低的排后，簡稱價性比評 標法。 c) 服務性采購項目 ：外包技術咨詢項目、工程監(jiān)理、各種咨詢項目、工程設計項目、項目策劃服務、銷售代理、廣告代 理（或委托）等服務性采購項目。 ： 是否實質(zhì)性響應，是否在同一起跑線，具有可比性。 ISO/T16949，供應鏈管理。衡量招標質(zhì)量的標準。 信息管理措施：包括信息的收集、傳送等 附件一：工作計劃責任矩陣 9 招投標管理 概述 從價值鏈的視角來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的本質(zhì)是一個“系統(tǒng)集成商”，它將資金、土地、設計、工程、物業(yè)管理、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品，并且通過 廣告、營銷、租賃等服務最大限度的實現(xiàn)自己的市場價值。 1計劃的執(zhí)行故障因素及防范措施，是否明確、具體。 計劃的總體、分類、分項工作時間，是否可行并保留必要的調(diào)整空間?！俄椖靠傮w實施計劃》是項目具體運作的依據(jù)，在項目實施過程中適時更新。 工作計劃的分類及管理 工作計劃按其內(nèi)容分為《公司年度戰(zhàn)略計劃（年度發(fā)展綱要）》、《項目總體進度計劃》和《日常工作計劃》等三大類 ；按時間分為年度、季度、月、周工作計劃；按執(zhí)行主體分為董事長、董事長助理、總經(jīng)理、高層領導（包括副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總工程師、總監(jiān)）、部門、員工等計劃。 入伙準備 1) 編制《入伙準備工作清單》，列明工作內(nèi)容、達到的標準、責任人、完成時間等； 2) 各部門應按照《入伙準 備工作清單》各自完成入伙的準備，確保入伙滿足顧客和有關行業(yè)法規(guī)的要求。 工程驗收管理 1) 工程驗收時應按照各種工程驗收規(guī)范進行； 2) 正式驗收前應進行內(nèi)部初步驗收，并對內(nèi)部驗收發(fā)現(xiàn)的問題進行整改，跟蹤、驗證整改情況。 組織項目設計任務書論證 1) 項目設計任務書是委托設計單位進行項目設計的主要輸入之一，設計任務書的內(nèi)容應包含項目建筑設計指標、成本指標在內(nèi)的各種指標要求； 2) 設計任務書中的各種指標應符合項目定位的要求； 3) 項 目任務書論證的主要目的是確保項目的定位在設計過程的實現(xiàn)。 流程管理手冊 版本： A/0 2) 《項目開發(fā)指導書》內(nèi)容包括：項目質(zhì)量、成本、進度、安全文明、風險管理、項目各項計劃的編制要求和責任人等。 4) 確定項目的組織形式，包括組織設置及職責、崗位設置、崗位人數(shù)及崗位工作內(nèi)容和職責。 5） 6） 1) 經(jīng)過可研論證后，公司即可 以進行內(nèi)部立項，由資金計劃部下達《立項書》，《立項書》是編制《項目投資指導書》的主要依據(jù)之一，所以《立項書》應初步確定項目各種經(jīng)濟指標、重大節(jié)點要求等。 2) 成本管理部根據(jù)規(guī)劃設計部提供的規(guī)劃要點和成本信息庫的數(shù)據(jù)，進行成本估算，形成《新項目成本估算書》。 項目立項 主體結構開工 開盤銷售 入伙 項目論證階段 項目策劃階段 設計管理階段 工程施工階段 竣工 銷售管理階段 入伙管理階段 拓展 營銷 設計 工程 組織項目論證 初步產(chǎn)品定位 規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案 組織項目策劃 / 產(chǎn)品、市場及客戶定位研究 概念規(guī)劃設計 營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備 方案設計 擴初設 計 施工圖設計 設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工 主體結構施工至具備預售條件 工程施工至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 銷售事務管理 入伙事務管理 成本 估算 測算 預算、標底、合同價 進度款、工程變更、招標采購 結算 項目策劃 組織項目論證 流程管理手冊 版本： A/0 主要過程識別示意圖 基 礎研 究確 定 目標 地 塊項 目立 項獲 取土 地項 目 預 可 研 項 目 可 研項 目規(guī) 劃擴 初 及 施 工圖 設 計成 本估 算成 本 概 算成 本預 算目 標 成本 確 定開 工 前準 備施 工成 本 動 態(tài) 管理N工 程 管 理營 銷 策 劃銷 售選 擇 營 銷 策 劃 公 司銷 售 前準 備交 付 、 入 伙確 定 采 購方 式選 擇 材料 供 方采 購 實 施確 定 工 程 供 方客 服項 目 報 批 、 報 建 手 續(xù) 的 辦 理深 圳 市 星 河 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 公 司 房 地 產(chǎn) 業(yè) 務 過 程 示 意 圖 流程管理手冊 版本： A/0 2. 項目論證 項目論證階段工作流程 框圖 項 目 階 段主要工作流程責 任 者主 責 部 門相 關 部 門關 鍵 輸 入關 鍵 輸 出土地市場信息收集及分析初步確定拓展目標組織預可研論證組織可研論證公司內(nèi)部立項辦理土地獲取手續(xù) 營 銷 策 劃 部o 成 本 管 理 部各 種 土 地 信 息主 管 領 導o 經(jīng) 過 分 析 和 加 工后 的 《 土 地 信 息庫 》 中 的 信 息 項 目 論 證 項 目 策 劃 設 計 管 理 工 程 管 理 營 銷 管 理