機構(gòu)籌備典范經(jīng)驗成功經(jīng)驗行之有效23頁-經(jīng)營管理(存儲版)
【正文】 有緣人 ” 的客戶積累活動非常成功。 當隊伍擴充到準主管層級時，團隊人數(shù)急劇膨脹，而分公司的 70％的組訓(xùn)從業(yè)經(jīng)歷在一年以內(nèi)，管理壓力很大。原計劃進行 6期業(yè)務(wù)員培訓(xùn)班的，由于隊伍膨脹過快，管理難度變大而影響操控時，斷然砍掉 4期培訓(xùn)班。新籌的目的是讓隊伍有規(guī)模的留存。 未來之路繼續(xù)完善 19 建議二 啟動晉升工程。資源型干部也是 “ 主流 ” 干部，有從業(yè)經(jīng)驗的必是同業(yè)的骨干，沒有從業(yè)經(jīng)歷的白板必選社會的主流。 新籌公司的文化是籌備組 “ 設(shè)計 ” 出來的灌輸給 “ 準 XX人 ” 的。 XX市場壽險公司前期 23家，屬競爭程度非常激烈市場。新籌架構(gòu)的模型設(shè)計采用 “ 扁平化 ” ，不設(shè)總監(jiān)，不設(shè)高營，連準營銷經(jīng)理層級都不預(yù)設(shè)，只做增員獎勵，從而最大程度保障分區(qū)經(jīng)理的基本法利益，更利于后期的穩(wěn)健經(jīng)營。能否深刻理解和有效規(guī)避新籌團隊 “ 1個月和 3個月現(xiàn)象 ” 。 籌備期間 “ 資源型干部＞管理型干部 ” 。 建立和完善新培體系，強化新人專員的技能和工作狀態(tài)，緩解主管因為自身技能不足而帶來對團隊管理的弱化，尤其是對新人的輔導(dǎo)缺位。 嚴格持證上崗：無證不能上崗，一次考不過立刻辦理補考。目前出勤人力在 1670人上下，新人出勤率在 70％以下的不發(fā)放一分錢出勤津貼。 附：決戰(zhàn) 40天人力開單承保狀況 成功經(jīng)驗行之有效 14 經(jīng)驗九：嚴格管理龐雜新團隊。 力推 “ 2單人力 ” 。 11 成功經(jīng)驗行之有效 經(jīng)驗七：嶄新角度進行 “ 職位銷售 ” 。前三個月完完全全按籌備手冊的步驟推進。在 ” 自我創(chuàng)業(yè) ” 觀念的引導(dǎo)下，分區(qū)經(jīng)理在籌備期的三個月敢于投入，人均開銷是公司發(fā)放籌備津貼的 3倍。白板分區(qū)經(jīng)理 8人，占比 22％。很多同業(yè)外勤干部 “ 職級平移 ” 加盟 XX。超一流的自我定位，帶來了一系列工作的大格局。 在籌備的過程中，財務(wù)、職場、設(shè)備以及外部環(huán)節(jié)的營造等后援工作能夠迅速跟上，尤其是籌備網(wǎng)點有 3個上升到 6個的時候，為保持籌備的高速運行作出了貢獻。 調(diào)研先行。 制定操作手冊。由于分公司的操作手冊因為吻合了 XX市場的特點，所以經(jīng)得起市場檢驗，因此籌建的前 3個月，都是嚴格按手冊推進，沒有做絲毫調(diào)整，第 4個月才根據(jù)市場的變化做出微調(diào)。 4 成功經(jīng)驗行之有效 經(jīng)驗三：強勢哲學(xué)主導(dǎo)一切。最后的結(jié)果也基本達成了籌建的目標： XX、福永、 XX均做成了當?shù)厝肆σ?guī)模和業(yè)績規(guī)模最大的保險公司。高營交費 360人，淘汰 140人。 籌備組成功找準了市場的興奮點，團隊創(chuàng)業(yè)意愿啟動非常到位。
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