【正文】 c、倫理規(guī)范 ；是指從道 德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。 （ 6） 組織沖突及其管理： （ P203） 建設性沖突是指 組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見。 （ 3）組織變革的內(nèi)容； 對人員的變革 ；是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。 （ 2） 組織文化的概念： （ P207） 指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 評價和反饋招聘效果。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方法，不利于創(chuàng)新 和管理水平提高 。 外部招聘的缺點是： A、外聘者對組織缺乏深入了解。上述程序均會受到來自于政府政策和法律的約束。 選配合適的人員。缺點：A、可控性太差 B、外部合作組織都是臨時的，隨時有解體的危險。 缺點： A、妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領導 B、部門之間缺乏合作交流，沖突會增多，管理難度增加 C、不利于劃分職責職權 D、難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。 影響組織分權程度的主要因素有： 組織規(guī)模的大??； 政策的統(tǒng)一性； 員工的數(shù)量和基 本素質(zhì)； 組織的可控性； 組織所處的成長階段。當組織規(guī)模逐漸增大且日漸復雜時，直線主管發(fā)現(xiàn)他們在時間、技術知識、精力、能力和資源等各個方面都不足以圓滿完成任務，這時必須創(chuàng)造出參謀職權，以支持和彌補直線主管在能力方面的缺陷和障礙。 缺點 ：①過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；②下屬也缺少了更 多的提升機會。 六 、 矩陣 型結(jié)構(gòu)（矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。另外，這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才 提供了較好的成長條件。 技術 的影響（技術是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務的機械力和智力） 組織規(guī)模與生命周期的影響。 組織設計的原則： 專業(yè)化分工的原則（專業(yè)化分工是組織設計的基本原則） 統(tǒng)一指揮原則（每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈 ）控制幅度原則（ 一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的限度，并且應該是有效的 ） 權責對等原則（ 組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質(zhì)保量完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力 ） 柔性經(jīng)濟原則（ 組織中的各個 部門、 各個 人員 都是可以 根據(jù) 內(nèi)外 環(huán)境的變化 而進行 靈活調(diào)整 和變動 ）。 職能職權 ，是一種權益職權，由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權。 產(chǎn)品或服務部門化 ： 按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品或服務部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法 。 二、 考核要求 （一） 組織設計 1. 識記： （ 1） 組織設計的概念： （ P150） 就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設計。 （ 6） 目標管理的過程： （ P136） 1:制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標） 2:明確組織的作用 3:執(zhí)行目標 4:成果評價 5:實行獎懲 6:制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)。 五、顧客（目標市場）。 ) 供應商的討價還價能力研究。德魯克提出） （ 3） 滾動計劃法 的定義 ： (P137)是一種定期修訂未來計劃的方法。 一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面試企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制。 五、擬定和選擇可行性行動地計劃。 （ 3） 計劃編制過程。 程序 ；是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。 二、從職能空間 分類：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。 （ 4） 指導性計劃與具體計劃 ： (P116)（ 根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性 ） 指導性計劃： 只 規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權 ，它指 出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上 。 ： 能結(jié)合實際進行簡單定量決策分析。 金牛：市長占有率較高，而業(yè)務增長率較低。④如此反復多次，最后形成專家組意見的方案。②然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。 （ 定性決策方法和定量決策方法中確定型決策、風險型決策與非確定型決策 ）（ P94） 定義決策方法：集體決策法、有關活動方向的決策方法 一、集體決策方法 （一）頭腦風暴法。 環(huán)境的穩(wěn)定性； 市場結(jié)構(gòu)； 買賣雙方在市場的地位。 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。 二、行為決策理論。 業(yè)務決策： 日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策、只對組織 產(chǎn)生局部影響。 （二） 計劃與計劃工作 1． 計劃的概念及其性質(zhì)； 2． 計劃的類型； 3． 計劃編制過程 （三） 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 1． 戰(zhàn)略環(huán)境分析； 2． 戰(zhàn)略的類型； 3． 戰(zhàn)略的制定方法； 4． 計劃的組織實施。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。 信息的存儲工作由歸檔、登錄、編目、編碼、排架等環(huán)節(jié)構(gòu)成。鑒別的方法有查證法、比較法、佐證法、邏輯法。數(shù)據(jù)不能直接為管理者所用，因為其確切含義往往不明顯。缺點：較高的制造成本和重復工作。 （ 5） 國際化經(jīng)營的環(huán)境要素： (P46) （一） 政治與法律環(huán)境。 （ 1） 國際化經(jīng)營的方式： （ P41） 國際貿(mào)易 ；商品在國際間的交換 特許 ；包括商標、專利權、專有技術及具有財產(chǎn)價值的知識產(chǎn)權的使用 勞務輸出 ；包括市場廣告、法律服務、財務 信息咨詢、保險、貨物運輸、會計以及管理技術咨詢等服務的輸出 國際間接投資 ；包括證券及不動產(chǎn)投資等 國際直接投資 ； （ 2） 國際化經(jīng)營的發(fā)展階段： （ P41） （一） 歷史發(fā)展的角度： 初始發(fā)展階段（ 19世紀 —— 第二次世界大戰(zhàn)之前） 高速發(fā)展階段（第二次世界大戰(zhàn)以后 —— 20世紀 80年代） 全球競爭階段（ 20世紀 80年代，尤其是 90年代以來） （二）企業(yè)發(fā)展的角度： 出口階段 非股權安排階段 直接投資階段 特許經(jīng)營、技術轉(zhuǎn)移、合同制造等屬于非股權安排。 （ P38） A、 古典觀下的社會責任與利潤取向的關系：企業(yè)最大限度的滿足了股東的利益，就是盡了最 大的社會責任；如若相反，則不僅損害了股東的利益，也會損害社會的整體利益。 2. 領會： （ 1） 崇尚道德的管理的特征： （ P28） ； 益為重； ； ； ； ； 觀為行為指導。 b、權 利 觀： 這種觀點認為決策要在尊重和保護個人基本權利 （如隱私權、言論自由權和游行自由權等） 的前提下做出。 ② 在對待新觀點的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認為，如果不是產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它；而學習型組織認為，如果是產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它。 權變理論學派 （ P21）是 20世紀 70年代在美國形成的一種管理理論。 主要內(nèi)容包括：運籌學、系統(tǒng)分析、決策科學化 運籌學是一種分析的、實驗的和定量的方法，專門研究在既定的物質(zhì)條件下，為達到一定目的，如何最經(jīng)濟、最有效地使用人、財和物等資源。韋伯行政組織管理理論要點 ：（ P17） 韋伯認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。 (4) 核心能力： 是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力。 包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗；第二階段，繼電器裝配室試驗；第三階段，大規(guī)模訪談；第四階段，接線板接線工作室試驗。 （ 2） 管理二重性： 與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關系相關聯(lián)的社會屬性。 （ 3） 管理既是一門科學，又是一種藝術 ； 科學性： A、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的； B、管理要以科學的管理理論和方法為指導。 梅奧在總結(jié)霍桑試驗成果的基礎上寫出了《工業(yè)文明中的人的問題》一書，并于 1933年出版。 2. 領會 ： （ 1） 泰羅科學管理理論要點 ： (P13)a、工作定額 b、 標準化 c、能力與工作相適應 d、差別計件工資制 e、計劃職能與執(zhí)行職能相分離 （ 2） 亨利三種權威：個人崇拜式權威、傳統(tǒng)式權威和理性 —— 合法的權威，只有理性 —— 合法的權威才是理想組織形式的基礎。 系統(tǒng)分析（美國蘭德公司于 1949年提出）是解決管理問題是從全局出發(fā)進行分析和研究，以制定出正確的決策。這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關系類型和結(jié)構(gòu)類型。 ③ 在關于誰對創(chuàng)新 負責上，傳統(tǒng)組織認為，創(chuàng)新是研發(fā)部門的事；而學習型組織認為，創(chuàng)新是組織中每位成員的事。 c、公平觀： 這種觀點要求管理者按公平的原則行事。 （ 2） 管理者道德行為的影響因素： （ P30） A、道德發(fā)展階段 （前慣例層次、慣例層次、原則層次） B、個人特征 （價值準則、自我強度、控制中心） C、結(jié)構(gòu)變量 D、組織文化 （最有可能產(chǎn)生高道德標準的組織文化是那種有較強的控制能力以及具有承受風險和沖突能力的組織文化；在弱組織文化中，管理者可能 以亞文化作為行動的指南） E、問題強度 （ 3） 提升員工道德修養(yǎng)的途徑： （ P33） 招聘高道德素質(zhì)的員工；（ 招聘過程 通常包括審查申請 材料、組織筆試和面試以及試用等階段，將低素質(zhì)的求職者擋在門外，有助于管理者了解求職者的個人道德發(fā)展階段、個人價值觀、自我強度和控制中心 ） 確立道德準則；（道德準則既要相當具體以便讓員工明白應該以什么樣的精神來從事工作、以什么樣的態(tài)度來對待工作，也要相當寬泛以便讓員工有判斷的自由。 B、 社會經(jīng)濟觀下的社會責任與利潤取向的關系：（ 1）企業(yè)不僅要對股東負責，還要對利益相關者負責。 企業(yè)經(jīng)營的國際化 發(fā)展是一個漸進的過程。 國家政治體制 政治的穩(wěn)定性 政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度 本國 與東道國之間的政治和經(jīng)濟聯(lián)系 法律環(huán)境 （二） 經(jīng)濟和技術環(huán)境。 全球模式 ；特點是由母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務實行嚴格的控制。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的，如報表、賬冊和圖紙等。 篩選 ；是指在鑒別的基礎上，對采集來的信息進行取舍的活動。在這些環(huán)節(jié)應注意以下問題：①準確性問題②安全性問題③費用問題④方便性問題 四、 信息的傳播 ； 信息的傳播是指信息在不同主體之間的傳遞。 為了更好地利用信息，管理者應努力做到： 組織上的保證。 二、 考核要求 （一） 決策與決策方法 1. 識記： （ 1） 決策的概念： （ P84） 決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。 2. 領會： （ 1） 決策的原則： (P85)決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。赫伯特 （ 4） 決策的分類（戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策，個人決策與集體決策，程序化決策與非程序化決策，確定型決策、風險型決策與非確定型決策）： （一） 按決策問題的重要性程度劃分：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策。 （二）組織自身的因素。 特點是針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。③在此基礎上，小組成員對備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。 二、有關活動方向的決策方法（ P96） （一） 經(jīng)營單位組合分析法。產(chǎn)生大量現(xiàn)金滿足企業(yè)經(jīng)營的需要，同時需要較少資金投資。（ P97） （二） 計劃與計劃工作 （ 1） 計劃的概念 ： （ P111）計劃既可以是名詞，也可以是動詞。具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標。 （業(yè)務計劃是組織的主要計劃，財務計劃與人事計劃是為業(yè)務計劃服務的，也是圍繞著業(yè)務計劃而展開的） 三、按綜合性程度分 類 ：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃。 規(guī)則 (最簡單形式的計劃 )；規(guī)則沒有酌情處理的余地。 （ P120） 一、確定目標。 包括擬定可行性計劃、評估計劃和選定計劃。 3. 應用： 能結(jié)合實際編制計劃。根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期 修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。 （影響因素主要有：①要素供應方行業(yè)的集中化程度；②要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；③本行業(yè)是否是供應方集團的主要客戶；④要素是否該企業(yè)的主要投入資源；⑤要素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低；⑥要素供應者是否采取“前向一體化”的威脅） 三、競爭對 手 （彼） 。 ； ； ； （ 2） 戰(zhàn)略 的類型： （ P132） 基本戰(zhàn)略：成本領先、特色優(yōu)勢、目標集聚 成長戰(zhàn)略 I（核心能力企業(yè)內(nèi)擴張）：一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化、橫向一體化）、多元化戰(zhàn)略（同心多元化、混合多元化）、加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)） 成長戰(zhàn)略 II（核心能力企業(yè)外擴張） :戰(zhàn)盟聯(lián)盟、虛擬運作、出售核心產(chǎn)品；