案例：華為集團(tuán)的人力資源管理-免費(fèi)閱讀
【正文】 由于華為成功地解決了這兩個(gè)問題，華為的企業(yè)核心競爭力像狼一樣的兇猛，這一點(diǎn)對 許多企業(yè) 有著重大的啟示作用。的確，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要特點(diǎn)是知識雇傭資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值，知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值與支配力超過了資本。 第六 ， 降低了公司內(nèi)部決策的協(xié)調(diào)成本。這種忠誠減少了監(jiān)督的需要。 華為集團(tuán)的股份大部分為經(jīng)理等管理人員所有，同時(shí)有部分員工持有公司股份，但是，股份又不是不可轉(zhuǎn)讓的，資本的提供者是公司的內(nèi)部成員而非外部成員，因而 華為集團(tuán)是經(jīng)理所有型的混合型企業(yè)。換句話說，至少有一半的員工未擁有公司的股份。換句話說，員工退出的“機(jī)會成本”是非常高的?！惫緦?shí)行員工持股制度，“一方面，結(jié)成公司與員工的利益共同體；另一方面，不斷地使最有責(zé)任心和才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層”。 華為實(shí)行在職 培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)充分讓員工有機(jī)會得到個(gè)人能力的提高。為保障公司的技術(shù)跟上世界潮流，每年公司都派技術(shù)人員參加近200 個(gè)國外舉辦的展覽和研討會，使科技人員開闊眼界、接觸最新的產(chǎn)品。員工可以在不同領(lǐng)域根據(jù)自己的特點(diǎn)去選擇其適合的發(fā)展方向，職能工資制還為公司內(nèi)部人才流動提供了條件。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，人的行為會受到外界正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng) 化和消退強(qiáng)化的影響，而對員工采用的強(qiáng)化手段，是要以考評結(jié)果為依據(jù)。華為大膽 地起用年輕人，一位只有 25 歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng) 500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。激活員工 ，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。人員的分布在很大程度上反映了華為的經(jīng)營戰(zhàn)略思想，即一手抓研究開發(fā)，一手抓市場營銷。 ” 7 （三）兼顧效率與公平的人才激勵(lì)機(jī)制 從表面 看來，華為人才濟(jì)濟(jì)似乎是因?yàn)樗岢隽恕皢T工待遇向外資企業(yè)看齊”， 如此誘人的條件，當(dāng)然會 有很多人怦然心動?！睆拇?，華為形成了干部是沒有任期的說法，那些居功自傲、故步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個(gè)人素質(zhì)，不斷提高工作能力。 按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司因此建立了長久的人才供應(yīng)渠道。在華為，每個(gè)員工都可以成為接班人，接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺產(chǎn)生接班人，而是每時(shí)、每刻、每件事、每個(gè)崗位、每 條流程都發(fā)生這種交替行為，每個(gè)人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫 “全員接班制” 。華為公司的員工平均年齡只有 27 歲，且大都是剛從高等院校畢業(yè)的學(xué)士、碩士和博士。如此大規(guī)模的聲勢，使華為成為近年來高校畢業(yè)生私下津津樂道的用人單位，而這種極具殺傷力的招聘規(guī)模，更使得一些大的跨國企業(yè)都不禁興嘆。 任正非說： “華為惟一可以依存的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，員工在企業(yè)成長中處于重要的主動位置。這是英國一份經(jīng)濟(jì)周刊對華為集團(tuán)的評價(jià)。在華為，他崇尚 “權(quán)力智慧化 ，知識資本化”。” 華為每年會派大量管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流。 華為集團(tuán)之所以這幾年大力招收應(yīng)屆畢業(yè)生，就是華為最看重應(yīng)屆畢業(yè)生 主動學(xué)習(xí)的能力 ；應(yīng)屆畢業(yè)生是剛剛走向社會的人，容易融入企業(yè)，對企業(yè)來說是新鮮血液；同時(shí)具有別人不能比的沖勁，信息 3 領(lǐng)域知識更新快，要求隨時(shí)學(xué)習(xí)、不斷提高，這正好適合應(yīng)屆畢業(yè)生?！碑?dāng)過工人的博士仍然有機(jī)會獲得與學(xué)歷匹配的職位，但首先得通過任職資格評價(jià)。公司內(nèi)部建立了員工培訓(xùn)制度，員工每年有 7%的時(shí)間接受培訓(xùn)，年輕人被一批一批地派往美國、日本、歐洲 去考察學(xué)習(xí)，又一批批 走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的崗位。 華為堅(jiān)持人力資本的增值大于 財(cái)務(wù)資本的增值，他們尊重 知識、尊重人才，但不遷就人才。在 1996 年通 訊產(chǎn)品市場爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場體系有30％的員工下了崗，其 中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。 在華為，每個(gè)員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或資格的晉升，與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機(jī)制， 堅(jiān)決推行能上能下的干部 制度 。從崗位分布看，生產(chǎn)人員占 10％，管理人員占 12％，營銷人員占 35%，研究開發(fā)人員占總數(shù)的 40％。經(jīng)濟(jì)利益 8 是最直接最明顯的激勵(lì)方式，高收入是高付出的有效誘因。 第三，“公平競爭，不惟學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華為的考評工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是 對員工全方位的考評，考評的依據(jù)依次是：才能、責(zé)任、 10 貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾 。使有事業(yè)心、有抱負(fù)的 11 優(yōu)秀員工加盟。具體來說，對于新員工來講實(shí)行導(dǎo)師制。數(shù)據(jù)庫中包括公司對員工的評價(jià)、部門主管對員工的綜合評價(jià)等。 員工持股制度。華為把員工的知識勞動應(yīng)得的一部分回報(bào)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實(shí)
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