【正文】 但是，市場是在競爭中不斷變化的，企業(yè)的生存掌握在顧 客的手中。使員工成為和企業(yè)利益一致的經(jīng)營者，從員工變成了伙伴。但隨著星巴克的快速擴張，星巴克曾帶給顧客的體驗也在下降，這直接影響到了星巴 克的核心競爭力。 六、星巴克咖啡全球擴張帶來的問題 過去的十年，星巴克為了追求財務數(shù)字，快速在全球擴張，結果帶來了品牌價值的降低、這是很危險的。日本和英國都是世界著名的茶文化國家，目前已經(jīng)發(fā)展成了巨大的咖啡市場。星巴克計劃在未來五年，將在中國市場上全面直營，門店數(shù)達到 500 家。 2020 年，星巴克順利地進入了重慶市場，標志著星巴克在華全面直營的戰(zhàn)略進一步得到穩(wěn)步實施。星巴克對于在中國市場獲得的巨大成功及高額利潤是始料不及的，他開始越來越眼紅中國市場，并希望盡快收回其在中國的特許經(jīng)營權。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，目前國內咖啡的年人均消耗量只有 公斤，咖啡市場正在以每年 30%的速度增長。不過，就事實而言，星巴克總部收回北京美大的特許權是必然的，收回特許權只是一個時間和過程的問題。 這使得星巴克總部眼紅不已，如果能將這些代理權統(tǒng)一收回并能在此基礎上繼續(xù)發(fā)展壯大，那么星巴克在中國餐飲市場的地位真是無法估量。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場，同時解決 資金、人力以及后備資源的龐大需求 ，將成為未來考驗星巴克的一道難題。 星巴克在中國市場遇到的問題和機遇 問題 問題一、中國茶文化的基礎奠定 作為和咖啡具有同效用的茶而言，中國人在日常生活中多是以喝茶為主的。正是因為其發(fā)展的成功，國內許多研究學者紛紛對此予以關注，研究其營銷模式，想借鑒其成功之處，因此與其說是研究星巴克的營銷戰(zhàn)略風險，倒不如研究如何學習她的成功之處， 可是我們也應當看到她的這種成功戰(zhàn)略并不是說完全正確，也不是說完全不存在風險，正是她對 風險的規(guī)避 ，讓我們看到了對其風險戰(zhàn)略研究的必要性。據(jù)預計，到 2020 年，中國咖啡市場總消費額將達到 500 億美元，整個產(chǎn)業(yè)鏈所衍生的市場空間，將有數(shù)千億美元。 從國內外咖啡生產(chǎn)與消費分析看出，世界咖啡供求基本平衡，但優(yōu)質產(chǎn)品仍供不應求。生產(chǎn)實踐證明，我國各種植地區(qū)的自然條件是適宜咖啡生長發(fā)育的，若能精細管理，是能獲得豐產(chǎn)的。 我國咖啡生產(chǎn)經(jīng)歷了曲折的發(fā)展歷程。 我國咖啡的引進試種已有 100 多年的歷史。該公司有機會擴大其全球業(yè)務。它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。 （三） SWOT分析 優(yōu)勢（ Strength） .星巴克公司是一個盈利能力很強的組織，它在 2020 年收入超過六億，同年該公司所產(chǎn)生的收入超過五億美元 。 透過一對一的方式，贏得信任與口碑 。星巴克是咖啡，同時也是文化符號。正是基于體驗，星巴克創(chuàng)造了 它的核心價值。所以，體驗是一種生活，一種情感，一種思維過程，一種注意力的變化。派恩與詹姆斯其后，星巴克又率先向自己的兼職員工提供本公司股票的買賣權，成為公開上市交易的企業(yè)。鮑克 (gordon bowker)和杰夫 1992 年 6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務增長和品牌發(fā)展。星巴克以其“體驗營銷”之利劍在傳統(tǒng)的咖啡市場中攻城掠地 ,不斷培養(yǎng)和激發(fā)消費者的消費理念并得到了廣泛認同 ,佳績頻傳。星巴克品牌簡介： 1971 年吉羅寶威 (Gerald Baldwin)、戈登鮑克 (Gordon Bowker)和杰夫西格 (Zev Siegl)三人在西雅圖的 Pike Place 市場開辦了一家精品咖啡店。不同于麥當勞、肯德基常規(guī)的 VI 設計 。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸 37個國家擁有超過 12,000多家咖啡店，擁有員工超過 117， 000 人。西格 (zev siegl)三人在西雅圖的 pike place市場開辦了第一家咖啡豆和香料的專賣店，星巴克公司。時至今日，星巴克公司已經(jīng)在 35 個國家開辦 12020多家連鎖店。吉爾摩最早提出的，他們認為體驗就是指人們用一種個人化的方式來度過一段時間，并獲得過程中呈現(xiàn)出的一系列可回憶的事件。星巴克正是利用 生活、情感與注意力的變化 所產(chǎn)生的體驗來創(chuàng)造它的品牌核心價值。 星巴克的全球營銷戰(zhàn)略 星巴克怎樣從一個 （一） 4P 分析 產(chǎn)品（ product） “ 第三空間 ”這個星巴克始終遵循的第一價值觀，要求在產(chǎn)品、服務上創(chuàng)造自己的獨特價值。 渠道（ place） 正是有了“第三空間”這樣的品牌個性，星巴克似乎并不擔心合作伙伴不能調配出可口、美味的咖啡，而是擔心“不賣咖啡賣服務”的核心品牌利益不能很好地被逐利者所領會。這是既經(jīng)濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處 !” （二） 4C 分析 顧客（ customer） 清楚鎖定特定的消費群，產(chǎn)品除了多樣化之外，同時也融入當?shù)氐纳?，讓顧客覺得親切感十，能滿足顧客們的需求。 通過提供聲譽良好的產(chǎn)品和服務，它已經(jīng)成長為一個全球性的咖啡品牌。 有人認為他們需要尋求一個投資組合的國家， 用來分散經(jīng)營風險。新的咖啡市場，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現(xiàn)。 1884年開始傳入臺北縣，以后集中在臺中和高雄兩縣栽培。 50 年代 ~60年代初期，咖啡生產(chǎn)曾有過發(fā)展盛期， 1960年，全國種植面積曾達 13 萬畝，年產(chǎn)量 26000 噸以上，至 1979年，全國僅存 2020多畝，年產(chǎn)量僅 100 多噸。 世界咖啡消耗量大約比可可和茶葉各大兩倍左右。為適 應市場需要，國外咖啡種植業(yè)趨向發(fā)展優(yōu)質小粒種咖啡。 （二）消費者分析 對于中國大眾來說，星巴克還是一種奢侈的消費品，它本身自帶的文化、品牌價值都是代表了一種身份的象征，也就是客戶心理情感訴求 —— 此舉也給星巴客的顧客一種心理上的暗示 ,那就是喝了星巴克咖啡是 有品味 的象征。星巴克—— 來自美國西雅圖派克地市場的一家專賣咖啡豆的商店，用了不到三十年的時間，發(fā)展成為集咖啡豆、罐裝咖啡飲料、咖啡館、 CD和咖啡器具等多方經(jīng)營為一身的跨國企業(yè)。國人對星巴克的品牌忠誠度并不高。 有不利的一面就必然地存在著有利的一面。 這幾天，總書記在美國訪問，星巴克營銷也貼身而上，總書記也很給面子 ,坦言：如果自己有時間 ,真想去星巴克坐坐 ,喝杯咖啡。 在不久后的一天，當星巴克總部把所有在中國的使用權收回手中時，相信星巴克在中國餐飲市場的夙愿算是有了一個良好的開局。從理論上來說，中國的咖啡市場還有巨大的增值空間。而目前企業(yè)結構成為商業(yè)利益的糾葛，星巴克總部收取特許經(jīng)營商的專利金后，將星巴克的商標使用權授予特許經(jīng)營商使用