【正文】 “人應(yīng)當(dāng)全心信賴可以解決問題的答案，而不應(yīng)該輕信任何較之更復(fù)雜的答案。于是，解釋的難度大大超過了需要的程度?！?“那你失去了百分之八十的生命。然而狐貍尚未決定使用哪一種辦法逃命，卻被獵人放入了一只口袋里，無法脫身。真正的管理者不會像外科大夫那樣力求切掉問題，而是將更多時間用于防止問題的發(fā)生，因為他們很清楚何時該介入，應(yīng)該如何介入。后來，我想起好幾年前一個星,期天的下午，汽車的風(fēng)扇皮帶突然在前不著村后不著店的一條高速公路上斷掉，等了好幾個小時，修理人員才到達的情形，想到那次的經(jīng)驗，我便告訴修車廠的技師把引擎皮帶換掉。山豬答道：“你想想看，一旦危險來臨，就沒時間磨牙了。大多數(shù)的情況下，客戶要求的就是品質(zhì)。休恩梅克談到他在柏克萊的一個學(xué)生。 有時候你必須繼續(xù)進行下一個計劃、打下一個球，或是將建議書丟進郵筒。當(dāng)他做不到時，他就會打斷球桿、破口大罵、甚至?xí)x開球場。 你可能期望太高，但有時候夠好就行了。最后只好用一本新的作業(yè)本重寫，那整整花了我半天的時間，我為這件事苦惱的很，不知道哪里出了錯。這是由于你太過于沉湎于自己的目標(biāo)與活動，以致于忽視了自己運作于其中的更寬泛的外部聯(lián)系。 事實上，在寫作本書時，為了使我的書不太枯燥，我努力地尋找最合適的案例。必須盡一切努力保持公平、客觀。醫(yī)生必須為患者做一些事，這些事情在短期內(nèi)是痛苦的，但是其目的是為了長期的利益。社會運行有序的一個機制保證就是我們的法律制度。是的，就像你所知道的那樣，大部分的政治家都是“好好先生”——盡量使每一個人都滿意，盡量不得罪任何人。但是，我想，公司大概未等到計劃實施就已經(jīng)倒閉了?！?現(xiàn)在，我明白了，只有做與不做，沒有“我會去做”?！苯?jīng)理們總是這樣說。瑪麗.凱就是五點鐘俱樂部的成員之一。”即使有這種支持，戈雷斯表示，想明白自己做什么還是要花一些功夫。這個大綱包括會議目的，參考資料，以及疑問、問題、目標(biāo)。,這是每一個行業(yè)中的成功人士嘗試做的。想法和行動在一起才能改變世界。“請站到起跑線上。然而，只要還停留在分析和規(guī)劃階段，就是說的多，為實現(xiàn)那目標(biāo)做得太少。 案頭工作替代了行動：用制定計劃、會議研討、準(zhǔn)備書面材料等等替代了行動。對常見的問題作出界定是能夠做到的，不過，我知道，只對問題作出界定還遠遠不夠。“我給了你什么建議？”“你告訴我就去做吧，我就去做了！” 方案再完美，如果不去實行，就一點價值也沒有。我們沒有主動去運用我們擁有豐富的知識，我們沒有把知識當(dāng)做一部分工具來使用。相反，倒應(yīng)該用你的想法來引導(dǎo)他人。指揮相對而言是比較簡單的，而教導(dǎo)則需要理解、尊重、容忍和內(nèi)心。他們沒有知心的朋友，缺乏坦誠的溝通，進而發(fā)展為心里防衛(wèi)過度。我們的主管被升到了非常重要的職位，因為公司實在太滿意我們的工作了。 當(dāng)你試圖獲得更多權(quán)力時，你也許正在喪失你的權(quán)力。如果你的員工或者你的生活中缺少這樣一位敢于直言相諫的人，這是你可能成為孤家寡人的第一個危險信號。靜下心來想一想，只要證明自己的專業(yè)、證明自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，就無畏于其他人的冷嘲熱諷。 “我個人就代表了企業(yè)。但是很快，一大批的企業(yè)領(lǐng)袖人物從耀眼的天空墜落。摩西走下山，將來自天堂的話傳給山下虔誠等候的人，這就是眾所周知的“摩西十戒”。權(quán)力本身的作用在于引而不發(fā)，而不在于它的實際使用。一個才華橫溢、工作勤奮、處事精明的人在得到迅速升遷后，出現(xiàn)大量令人瞠目的失誤判斷或魯莽行為。在很多領(lǐng)域，需要真正的專家，而不是靠自己的經(jīng)驗和想像。下面是他提出的六個問題，供領(lǐng)導(dǎo)者自我檢視： 你是否把自己的大部分時間花在堵住窟窿以及掩蓋裂縫上 你是否把注意力放在如何避開即將臨頭的災(zāi)難上？是否把醒著的每時每刻都用于以最好的方式應(yīng)對最新的壞消息，巧妙地掩蓋公司的任何問題？如果你發(fā)現(xiàn)自己總希望明天將會是一個 好日子，你也許應(yīng)該改變現(xiàn)在所做的一切。 你是否為了自己的利益而變得過于貪婪 如果說“贏家想要一切”這一心態(tài)需要有一個標(biāo)志的話，也就是貪婪的本能表現(xiàn)得淋漓盡致。有趣的是，你將會發(fā)現(xiàn)，不試圖完全控制，反而能得到更多的權(quán)力——完成事情的權(quán)力?！?這位項目經(jīng)理人的上司并不多見，我們常見到的是自我迷戀的管理者。過于自尊使自戀型領(lǐng)導(dǎo)者把任何批評都看做對自我形象和自信的侵犯。這些正是自戀型領(lǐng)導(dǎo)者的弱項。讓大家都來憧憬未來的成功會給他們帶來什么樣的美景。 我們掌握了很多的管理知識和方法卻沒有應(yīng)用，正如彼得.德魯克所說的那樣：我們大多數(shù)人都只關(guān)注于把我們知道的東西劃分到不同的專業(yè)領(lǐng)域去，而非竭盡全力去運用知識的力量來應(yīng)付各種不同的問題。 在《商業(yè)七宗罪》中，作者愛琳.夏皮羅談到了使公司陷入困境的原因。,由于我始終在觀察那些領(lǐng)導(dǎo)者，和他們共事，幫他們尋找解決業(yè)務(wù)問題的答案，所以我認識到，如果核心問題能很快被界定出來，這些領(lǐng)導(dǎo)者仍會面臨“怎么做”的難題。 企業(yè)信條代替了行動：這是最普遍的一種形式。盡管規(guī)劃和分析有時也很有用，但其中許多工作對我們想達到的結(jié)果并不能產(chǎn)生任何直接的影響。不要又是“各就各位”。但是，事實已經(jīng)告訴我們： 多用腦就可以少用腳 小時候，我喜歡和我父親下國際象棋。如果你沒有這么做，你可能會在計劃進行到中途時，才發(fā)現(xiàn)在即缺少完成計劃所需的資源，結(jié)果是進度嚴重落后，甚至整個計劃完全失敗。劉易斯預(yù)想他彈奏每一個曲目的情況，也就是他會怎么彈、時間多長、觀眾的反應(yīng)如何。然而麻煩的是，我們常常依賴于各種設(shè)備，以免得去思考。對很多人來說，這是個安靜的時刻，是他們反省、給心靈馬達熱身的時候。這種差異是什么造成的呢？簡單說，就是你的決心。你何不再安排一個時間——幾個星期之后——我們再研究一下？”這位經(jīng)理需要請兩位先生考慮再考慮，結(jié)果很有可能把計劃耽誤了。 如果擺脫決策時猶豫不決的困境？專家的建議是： 揭開秘密； 創(chuàng)建一個高性能團隊，拿出更好的決策方法； 不要把過程本身設(shè)想為問題，不然沒有人會出賣想法的。 我想大概也正是因為政客們大多善于做“好好先生”的緣故吧，政客們下臺后很少人能成為優(yōu)秀的管理者。 如果影響你作出判斷的理由是因為你覺得這么做會受到人們的歡迎，你就是在冒被人無端評為政客的風(fēng)險。 另外，作為一名企業(yè)管理者，成為所有人的朋友是不可能的。人們不喜歡焦慮，焦慮會轉(zhuǎn)化成消極的能量。案例的使用只是為了使你們更順利清楚地閱