【正文】 自從小花第一天到愛華公司上班她就注意到了李明李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時也尖銳地指出他的缺點認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣對此事極感震驚。張得勝認(rèn)為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長卻得到這樣的評價在當(dāng)前的形勢下這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。但他工作方法簡單態(tài)度生硬主觀武斷一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。競選委員會宣布本次投票暫停。選舉** 1998年廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。參考教材P157158齊山市帳篷廠的選舉** 案例 齊山市帳篷廠的選舉** 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工連續(xù)年利潤超百萬元。王震業(yè)現(xiàn)象課本P122王出任新港船廠廠長后該廠的組織結(jié)構(gòu)為 C A事業(yè)部制 B職能制 C直線職能制 D矩陣制王廠長上任后該廠是按 C 劃分部門的。第五篇：管理案例分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8但參考此處 請你在認(rèn)真讀完該案例后對下列問題做出選擇賈廠長在制定新的規(guī)章制度時剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因就做出了早退罰款的決定。（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）案例： 愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機(jī)會，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。．人員文化素質(zhì)高C．王廠長管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9?9型的，即團(tuán)隊式的管理風(fēng)格。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。對于后勤部門：強(qiáng)調(diào)他們工作的重要性，幫助他們樹立正確的職業(yè)觀并做到一視同仁。只有開發(fā)出更先進(jìn)的產(chǎn)品，才能贏得更多用戶的厚愛。企業(yè)應(yīng)誠實面對消費者并勇于承擔(dān)責(zé)任。而企業(yè)發(fā)生危機(jī)時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機(jī)公關(guān)的一個重要關(guān)鍵。青蛙現(xiàn)象告訴我們，在自我感覺良好的狀態(tài)下，人們常常會失去憂患意識，逐步走向死亡。處理結(jié)果：暴風(fēng)公司因態(tài)度誠懇、反應(yīng)迅速、應(yīng)對得當(dāng)、執(zhí)行堅決，得到社會的普遍認(rèn)可，并引導(dǎo)人們關(guān)注軟件行業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，不僅成功扭轉(zhuǎn)了這一起重大的危機(jī)事件，而且在社會上樹立起了一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，在業(yè)界成為第一個召回軟件產(chǎn)品的典范，同時公司的產(chǎn)品真正上了一個臺階，用戶不僅沒有流失，反而有較高的增長，并且暴風(fēng)公司因此事獲得了2009中國企業(yè)最佳品牌危機(jī)管理案例獎?？幢╋L(fēng)公司應(yīng)對：首先，精心策劃，周密布置，迅速落實，展開了一系列危機(jī)處理步驟：一、事發(fā)第二天即向媒體說明情況，通報暴風(fēng)將采取的緊急步驟，并向網(wǎng)民表達(dá)歉意，同時暴風(fēng)也在建立新的服務(wù)器、軟件設(shè)置、廣告內(nèi)容展現(xiàn)等方面做出重大調(diào)整。④ 盡力爭取車賽的贊助，畢竟這是人們關(guān)注車的焦點。: ① 生產(chǎn)部門：對于生產(chǎn)部門，要選取有著好的技術(shù)技能的人擔(dān)當(dāng)，對于生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格把關(guān)好。，及時準(zhǔn)確的反饋給大眾以贏取消費者的信任。同時豐田公司反應(yīng)太慢了，雖然召開記者招待會進(jìn)行說明，但已經(jīng)在事發(fā)后很久了。轉(zhuǎn)型是一種調(diào)整方式，換標(biāo)志換理念又是一種方式，只要是為了企業(yè)更好發(fā)展的都可以嘗試。舉恒源祥的廣告的例子，重復(fù)12遍，雖然讓人反胃但人們記住了它，有時創(chuàng)意固然重要但達(dá)到目的才是更加重要的。我覺得1號店的CEO的眼光很獨到。就我們學(xué)校而言，門口1號店的快遞數(shù)量真的是屈指可數(shù)，它的關(guān)注度還是不夠。原本人們買東西都要花時間坐車，還要耗費很長時間去逛超市，有時在逛超市的過程中人們還常常會忘了要買什么東西。二、分析營銷案例（一）低價營銷為了快速搶占市場份額，1號店采用的是低價營銷的策略。它是一種創(chuàng)新的思維，挖掘了人們的潛在需求，作為第一家網(wǎng)上超市，它的競爭優(yōu)勢很明顯。通過對1號店營銷案例的分析，我得出這樣的結(jié)論：1號店是以低價營銷為主要手段，以電子營銷為主要渠道，新穎但需要加強(qiáng)宣傳力度做好服務(wù)工作。（3）經(jīng)營連帶風(fēng)險，物流配送商由于自身原因?qū)е碌慕?jīng)營失誤，將連帶影響企業(yè)物流的正常經(jīng)營。劣勢: 在美國引入CDC,企業(yè)需要自有戒租賃一定的基礎(chǔ)設(shè)施,還需要決定自營戒外包企業(yè)由配送中心到商店的配送業(yè)務(wù)及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計 不規(guī)劃, 營建信息管理系統(tǒng)等一系列的工作,企業(yè)需要投入大量的人力 物力和財力,判斷某批補(bǔ)貨是需要由DSD實現(xiàn), ,企業(yè)需要完善原有的只采用DSD補(bǔ)貨時 的信息系統(tǒng),實現(xiàn)不訂貨終端、掃描終端、商店計算機(jī)、POS收銀機(jī)等 的對接,實現(xiàn)信息的高度共享。日本經(jīng)常地震，衛(wèi)星天線比電話 線多了一層保護(hù)層，幵能將東京和大阪的主機(jī)隔離開來。同時，增強(qiáng)了顧 客的互勱行性，克服了顧客的物理和時間障礙，充分利用多媒體終端 和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支持，充分和銀行終端迚行配合，提供配送和支付功能 通過分析其供應(yīng)鏈，我認(rèn)為日本更可能更為成功。有些緊急情況下的缺貨，在丌影響大局的情況下也可以適當(dāng)?shù)?考慮直接運輸。711便利店采叏共同的配送中心，少量到貨的商品丌需要放置在備貨 區(qū)，而直接陳列在貨架上提高商品的新鮮度，大大減少商品的廢棄量，縮短商品處理時間，從而能多陳列暢銷商品，更加突出產(chǎn)銷，從而 提高供應(yīng)鏈的資本效率?？焖傺a(bǔ)貨需要便利店、供貨商及第三方物流公司信息的共享，其 需要強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)的支撐，而信息網(wǎng)絡(luò)的建立如果保管丌善會導(dǎo)致 企業(yè)信息的泄密，增加其風(fēng)險。風(fēng)險：存在配送風(fēng)險，配送的主要目的在于讓商品流勱，盡可能快 速會用顧客所需要的商品同時符合生產(chǎn)迚度。（3）方法：對門店、配送中心乊間的配送方式作詳紳剖析，建立需求拉 勱的物流模式，形成“快速響應(yīng)”不“最大庫存水平”模型相結(jié)合的 管理方式，提高消費者滿足水平?？焖傺a(bǔ)貨需要運輸車倆及相關(guān)人員隨時待命，根據(jù)系統(tǒng)命令迅 速、及時、準(zhǔn)確、無損的把貨物送到指定的地點，這就增加了運輸成 本，如車輛耗油費，折舊費，過路過橋費、司機(jī)及其他工作人員的相 關(guān)費用。711便利店已經(jīng)實現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的丌同溫度帶物流配送體系，針對丌同的商品設(shè)定了丌同的溫度，幵使用汽車生產(chǎn)廠家共同開収的 與業(yè)運輸車迚行配送，幵丏711便利店的運輸服務(wù)由Transfleet公司 獨家提供（采販服務(wù)外包）。你對日本711的7Deam概念有什么看法 ？透視其供應(yīng)鏈，在哪里可能更為成功，日本還是美國？為什么？ 看法：，711的子公司，利用日本711的少有的電 子商務(wù)迚行交易。原因:，人口少，所以便利店對于他們來說意義丌大，因 為人們都居住得比較分散，所以大型的shopping mall才是美國特色。日本711公司宣稱 它可以不潮流保持同步的部分原因在于它一直關(guān)心天氣的發(fā)化。此外,還要有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來選擇兩種 ,運輸途中的貨物風(fēng)險和費用應(yīng)該是由制造商負(fù)擔(dān),而引入的CDC補(bǔ)貨方式, 貨物到配送中心的風(fēng)險和費用是由制造商負(fù)擔(dān),但是由配送中心到商店 ,引入的CDC,在一 定程度上增加了企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險和費用。（二）公司管理自己配送功能 優(yōu)勢：（1）企業(yè)能夠及時的掌握商店貨物的銷售、訂貨信息，能準(zhǔn)確的 做出市場需求的分析預(yù)測，便于企業(yè)對需求的快速響應(yīng)，提供優(yōu)質(zhì)的 服務(wù)，增加客戶滿意度。一、營銷案例概述（一）公司概況“1號店”網(wǎng)上超市于2008年7月11日在上海成立，開創(chuàng)了電子商務(wù)的先河，被稱為“網(wǎng)上沃爾瑪”。2）企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)歷：劉峻嶺和于剛是前美國戴爾公司的兩位高管，對企業(yè)運作，營銷都有豐富的經(jīng)驗，能力出眾，這為“1號店”帶來了一筆巨大的無形資產(chǎn)。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：、競爭口號：從一個企業(yè)的經(jīng)營理念可以看出企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)。但是現(xiàn)在有了一號店，人們就可以在網(wǎng)上購物，不用浪費時間在路上和逛超市上，而且隨時可以點擊需要的東西加入購物車。（四）服務(wù)營銷電子商務(wù)競爭到最后，其實就是后臺物流管理系統(tǒng)之間的競爭。（二）營銷效果要有方法：為了達(dá)到一定的營銷成果，達(dá)到一定的營業(yè)額，沒有營銷手段是不行的。（三）顧客至上比拼服務(wù)：服務(wù)營銷在競爭激烈的市場上顯得越來越重要。農(nóng)夫山泉換包裝現(xiàn)在看來未嘗不是好事。對于這次的事件，豐田公司做得非常不到位。管理要追求長期穩(wěn)定的高效益，對于豐田這種大公司來說，長久穩(wěn)定的發(fā)展才是最終目的。若是有哪個生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了漏洞，要及時采取措施，將危機(jī)扼殺在搖籃之中。.。二、面對來自各方的議論與指責(zé)，勇敢站出來，在事發(fā)第二天的5月20日向用戶表達(dá)歉意之后，5月25日暴風(fēng)公司向媒體發(fā)出公開信，就由于“暴風(fēng)影音聯(lián)網(wǎng)的某些特性，在特定情況下成為網(wǎng)絡(luò)癱瘓原因之一”向網(wǎng)民再次道歉。小組感想：從結(jié)果來看，暴風(fēng)公司這次處理危機(jī)是很成功的。這也是為什么出現(xiàn)危機(jī)的多是些大中型企業(yè)的原因之一。預(yù)先對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及公關(guān)人員進(jìn)行這方面的培訓(xùn)是非常重要的。豐田汽車存在安全隱患，豐田公司卻瞞而不報，甚至把責(zé)任推到所引進(jìn)的汽車零件，這使后來公司作出回應(yīng)后，使消費者大有一種被欺騙的感覺。對于產(chǎn)品監(jiān)測部門：要求不斷完善產(chǎn)品，盡量減少產(chǎn)品缺陷，為眾多用戶提供更好的服務(wù)。要求從小事做起，從細(xì)處著手，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理：適當(dāng)時候進(jìn)行危機(jī)預(yù)演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機(jī)時必須要做的事情。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。弊：因為市場變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。（3）建議：采用方案二，接受小股東的退股請求。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。（參考教材P157158）齊山