【正文】 領導者與管理者的區(qū)別 項目 管理 領導 工作準則 把事情做對 做對的事 工作的關注點 效率（過程） 效果（結果） 工作的重點 系統(tǒng)、流程、規(guī)范、標準的建立 遠景、戰(zhàn)略、價值觀、企業(yè)文化的確立 工作方式 命令、督促、控制 鼓動、激勵 權力的基礎 職位 個人魅力 部屬動力來源 福利待遇 目標共享、追隨的動力 四種領導風格的類型 指揮性行為 支持性行為 教練式 指令式 授權式 支持式 高支持，低指揮，多支持，少指導，就是盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。 第十一講 個人能力的培養(yǎng) 新員工引導 新員工的期待 第一天上班，我真想 …… 新員工引導 新員工的期待 ◆ 希望能對公司有所貢獻 ， 成為部門里重要的 一分子 ◆ 希望知道哪些我應該懂的規(guī)則 、 規(guī)定及政策 ◆ 希望明確知道公司要我做什么 ， 以及做到什 么地步才會令人滿意 ？ ◆ 希望知道學習在把工作做好的過程中 ， 我能 得到哪些幫助 ？ ◆ 希望知道該向誰尋找?guī)椭?， 解答與鼓勵 ◆ 希望被接納 ， 與伙伴們建立良好的人際關系 迎接新進員工的方法 8 勿忘 輔導 7 協(xié)助接 受訓練 6 介紹相 關人員 5 介紹相 關單位 4 說明工 作內容 3 表達真 誠關心 2 親切 歡迎 1 準備 迎接 接待和指導新員工的注意事項 見練習表 P83 提問 如何創(chuàng)造部下成長的環(huán)境 ? 培育的機會和方法 職務 自 己 啟 發(fā) OJT 案例分析 ? 指導方法 可以借鑒的方法是 ? 案例分析 ? 難以晉升的郭君 你是管理者你會提拔他嗎 ?原由 ? 科長對郭大源的培育應該做些什么 ? 培養(yǎng)部屬的管理 明確培養(yǎng)目標 輔助指導 成果的評估 實施的評估 訓練的實施 制訂計劃 掌握培育要點 培育部屬 工作上必要的 知識 1 工作上必要的 技能 2 工作上必要的 態(tài)度 3 工作上必要的 行為習慣 4 為達成組織的 目的 .目標 1) 通過日常接觸 2)管理者通過示范 培養(yǎng)部屬 3) 以通過現場會議、小集團活動 培養(yǎng)部屬 管理能力培養(yǎng)的方法 讓部屬負起責任 培養(yǎng)責任感 問部屬的想法 培養(yǎng)判斷力 讓部屬掌握事實 提升分析能力 培養(yǎng)自信心 派部屬向上級匯報 學習了解人 讓部屬督導別人 案例 :人員的培育 確切地說，是什么原因造成了以上情況？ 如果你是經理，你會采取什么行動使這樣的錯誤不再發(fā)生？ 第十二講 團隊能力的培養(yǎng) 團隊能力 有沒有個人的力量受到團隊的影響，發(fā)揮比原來更大能力的事例？ 團隊的定義 由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。 清楚、完整、耐心地指導。 企業(yè)，興在于人，衰也在于人， 唯有人才，才能能夠創(chuàng)造企業(yè)的未來 培育的要點 冰山理論 ◆ 知識 ——我知道做 ◆ 技能 ——我能做 ◆ 態(tài)度 ——我愿意做 知識 技能 態(tài)度 工作行為 工作表現＝知識 技能 態(tài)度 制訂培育計劃 ? 制訂計劃的程序 確認培育要點 ， 即要訓練些什么 ？ 培育的要點 =工作資格條件 已具備能力 建立資格條件表 掌握擔任某一職務應具備之資格條件 ， 以便了解應 對部屬施予哪些培育項目 ? 資格條件表要點 學歷 、 專業(yè) 、 職稱 職務內容 相關之規(guī)章 、 準則 、 表格等職 知識條件 技巧條件 態(tài)度條件 教導方法的比較 教導方法的比較 1）講給別人聽的方法（教授式） 2） 四階段的教導法（案例：折五角星） 四階段的教導法 —準備工作 制作訓練計劃表 ? 教導誰？ ? 教導哪些內容？ ? 教導到何時？ 對工作進行分解 ? 明確列出 主要步驟 (做什么 ) ? 明確指出 關鍵部分（怎么做） （ 最重要是安全第一）； 準備好一切所需材料 ? 準備必要的設備、工具、材料等； 整頓工作場所 ? 為作業(yè)人員準備好便于掌握、并且遵守的作業(yè)環(huán)境。 下達命令時，充分考慮必要事項，讓部屬能正確了解 填補理想狀態(tài)與現實狀況之間的差距 。 管理者未做指示部署也能自發(fā)投入業(yè)務 目標、狀況共識 可從不同角度檢查而擬定周密計劃 決斷時機是否適當？ 應包括檢查進度的方法（控制與協(xié)調相關的計劃） 持續(xù)思索道腦海里可勾劃出計劃的結構，以免想法過于膚淺 明確區(qū)分目的與手段 因此，組織的未來均襯托在計劃上。 發(fā)揮有效的領導能力，達到組織、工作崗位之目的、目標。 為了企業(yè)的發(fā)展與繁榮，必須不斷從事業(yè)務的改善與改革。同時，也是你發(fā)揮創(chuàng)造力之場所。需考慮獲利機會（獲益事項）和損失機會（損失事項） 選擇適當的分析方法，并予以活用 應顧及相關人員執(zhí)行計劃時的立場與情緒 實行的時機是否適當？ 擬定部門計劃時部屬的參與 ? 制訂計劃 不是管理者獨自的工作 。 負責人亦可啟發(fā)、匯集全體人員智慧 不必等待上級強迫擬定計劃 因個人意見及創(chuàng)意被采納而帶來喜悅 控制 控制 開始 P D C A 事前控制 事中控制 事后控制 目標 控制的型態(tài)與問題種類 控制的型態(tài) 問題的種類 事前控制 預測型問題 事中控制 改善型問題 事后控制 解決型問題 案例分析 : ? 控制二則 感想 /看法 ? 那些 (類 )要進行控制 ? 控制過度、不足的后果 + 過度 – 不足 ?緊張、被動狀態(tài) ?看上司的臉色 ?不愿多干工作 ?自由發(fā)展 ?不守規(guī)則 困難點：只有到產生了結果才知道 選擇控制工具標準 ?須與目的的一致（符合目的性） ?不致妨礙工作（有效性） ?操作須簡單（簡便性。 講究下達命令的方法，依舊情況不同靈活運用 四階段的教導法 —實施階段 第 1階段：學習準備 使他平心靜氣。 不要超出他的理解能力 四階段的教導法 —試做 .檢驗階段 第 3階段：試做 讓他試做。 信任 技能 責任感 相互的少數人 解決問題技術 具體目標 共同方法 有意義的目的 業(yè)績成果 集體工作產品 個人的成長 團隊的基本要素 團隊的價值 在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃 ， 那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避 ， 那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯大觀景象 ，那是什么來了 ——螞蟻軍團 ！ 組織的綜合力量：是由組織的成員 ， 朝著組織目標 ，相互分擔職責 ， 意愿高漲 ， 相互推動 ， 才能產生 。 領導方式少支持，少指導，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現問題，糾正工作中的錯誤。 ◆ “經驗 ” ： ◆ “需求 ” ： 啟發(fā)良好態(tài)度的溝通方法 說服 傾聽 積極傾聽的要領 搞好人際關系 消除需要不滿 積極傾聽 第十五講 與人有關問題的處理 與人有關問題的處理程序 確認效果 進行處理 提出問題 決定處理方法 使目的明確 掌握主要原因 尋找原因 列舉證據