【正文】 （3）提供個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展空間企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)、組織和資助員工的各種培訓(xùn)進(jìn)修，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，掌握更多、更新、更系統(tǒng)的知識(shí)與技能，使員工隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而成長(zhǎng)進(jìn)步。企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境對(duì)員工的凝聚力是無法比擬的。二、重慶市民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)存在問題的原因分析（1）企業(yè)人力資源管理理念落后重慶民營(yíng)企業(yè)家多關(guān)注資金和市場(chǎng)，忽視人才。企業(yè)只有充分認(rèn)清自身問題，采取有效激勵(lì)方式，才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性和潛能，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。受教育年限少者的工作滿意度一般，受教育年限中等時(shí)工作滿意度較低，受教育年限多者的工作滿意度越來越高。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中小民營(yíng)企業(yè)的多數(shù)員工缺乏個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。目前，中小民營(yíng)企業(yè)主仍然拋不開地域觀念和家族觀念，習(xí)慣性起用“本地人”和“自己人”。制度類因素 薪酬制度。這較大地影響著中小民營(yíng)企業(yè)員工的工作滿意度。管理類因素 管理理念。企業(yè)實(shí)際和員工期望之間仍有較大差距，使員工產(chǎn)生不滿情緒。通過對(duì)陜西省樣本中小民營(yíng)企業(yè)的員工工作滿意度進(jìn)行調(diào)查訪問和統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)樣本企業(yè)員工工作滿意度水平普遍比較低下，既嚴(yán)重影響到員工的工作積極性，又影響到中小民營(yíng)企業(yè)的生存與發(fā)展。另外需要在執(zhí)行激勵(lì)制度時(shí)明確激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，采用正面激勵(lì)與負(fù)面激勵(lì)結(jié)合的方法，做到獎(jiǎng)懲分明，要讓員工對(duì)于激勵(lì)機(jī)制有信心才能得到有效地激勵(lì)的目的，在激勵(lì)核心員工方面必須做到公平適度，與企業(yè)工作績(jī)效相匹配，讓企業(yè)員工具有滿足感和愉悅感。在具體的操作過程中需要注意一下兩點(diǎn)內(nèi)容：首先薪酬激勵(lì)的原則主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面，一個(gè)是外部公平，一個(gè)是內(nèi)部公平，一個(gè)是員工公平。對(duì)于核心員工來講，需要能夠滿足員工較高層次的心理需求。由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來一段比較辛苦的過程，主要原因就是缺乏技術(shù)，政策等方面的支持，這會(huì)讓許多企業(yè)在轉(zhuǎn)變過程中遇到困難，甚至面臨倒閉，地區(qū)的產(chǎn)出值也會(huì)因此而受到影響，但是這是經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。企業(yè)主對(duì)于員工具有較重的排外心理，這些都會(huì)讓核心員工很難獲得信任感和歸屬感。[關(guān)鍵詞]中小企業(yè) 核心員工 激勵(lì)機(jī)制1中小民營(yíng)企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的不足目前我國(guó)中小企業(yè)能夠解決80%以上的社會(huì)就業(yè)需求，創(chuàng)造了大量的物質(zhì)財(cái)富與生產(chǎn)技術(shù)。不同的組織結(jié)構(gòu)，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點(diǎn)，而組織能力又適用于不同的任務(wù)（業(yè)務(wù)特點(diǎn)）。事實(shí)上，企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)模式往往是企業(yè)最核心的機(jī)密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進(jìn)建議，最容易犯類似的錯(cuò)誤。由這些技能構(gòu)成的獨(dú)特生存方式，比如山羊經(jīng)常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競(jìng)爭(zhēng)模式”。很多民營(yíng)中小企業(yè)面臨的正是這個(gè)問題：老板的個(gè)人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來？我總有干不動(dòng)那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”例如：某民營(yíng)軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應(yīng)用到實(shí)際中，造福社會(huì)，而這也是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根基。在梳理民營(yíng)中小企業(yè)的文化時(shí)，必須分清楚哪些是文化風(fēng)格、哪些是文化缺陷。對(duì)咨詢公司來說，應(yīng)該把更多精力和資源投入到研究?jī)?nèi)圈員工管理的規(guī)律上。既然某項(xiàng)能力已經(jīng)具備，那就一定有它產(chǎn)生的原因，未來繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。同樣，對(duì)于現(xiàn)實(shí)，我們只能適應(yīng)，無法改變。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式。這五個(gè)典型特征，構(gòu)成了分析問題的框架，由它推導(dǎo)出五個(gè)限制因素：即新理論必須滿足的條件。先天的人才競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)大學(xué)生都想當(dāng)公務(wù)員，要么進(jìn)國(guó)有企業(yè)，不行了就去讀研，實(shí)在沒辦法了也要進(jìn)大型民企，進(jìn)中小民企是為了生存不得不做的事。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因?yàn)槟切﹣碜杂趯?shí)際，被反復(fù)嘗試、反復(fù)驗(yàn)證。再加上人才流失率高，好不容易培養(yǎng)出來，又離職了，這導(dǎo)致企業(yè)更不愿意培養(yǎng)了。另外，基于KPI的量化考核要求企業(yè)積累大量的績(jī)效數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有完備的績(jī)效數(shù)據(jù)收集機(jī)制，這樣，KPI的數(shù)據(jù)才能算出來。由于沒有人才，不得不錯(cuò)過很多機(jī)會(huì)。如何看待民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源管理？這是一個(gè)系統(tǒng)問題。通過績(jī)效考評(píng)可以評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度、員工的價(jià)值水平，從而為員工的激勵(lì)提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)。也可以設(shè)計(jì)低成本、貼近員工生活的多元化的福利項(xiàng)目。建立和完善企業(yè)文化。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會(huì)人”，他們是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì)心理方面的需求。中小民營(yíng)企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間必須建立暢通而完善的信息披露通道，以避免雙方獲得不對(duì)稱的信息而產(chǎn)生不應(yīng)有的矛盾。及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)，建立彈性績(jī)效考核機(jī)制。樹立正確的人力資源管理觀念。但是，企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌，更應(yīng)該蘊(yùn)涵企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。這對(duì)于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。家長(zhǎng)制的管理作風(fēng)。即便是設(shè)置了人力資源管理機(jī)構(gòu)的企業(yè)，也僅僅把人力資源部門當(dāng)作一個(gè)非生產(chǎn)、非效益的被動(dòng)后勤管理部門，而并沒有直接參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定過程和企業(yè)利潤(rùn)創(chuàng)造過程中，從而發(fā)揮其應(yīng)有的潛力，這種管理模式仍停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上，人力資源部門的工作僅僅限制在發(fā)工資、管理員工檔案等簡(jiǎn)單的人事任務(wù)，沒有形成正規(guī)化、專業(yè)化的人力資源管理體系。(3)股票、股權(quán)。更由于我國(guó)的民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展歷史較短，經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小，人力資本儲(chǔ)存量較少，從事行業(yè)普遍科技含量較低等原因，影響了其管理水平、人員素質(zhì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而改變這種被動(dòng)局面的最直接和最有效的方式就是建立科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而改善企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)、提高人員素質(zhì)和管理水平極，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；激勵(lì)；人力資源I目 錄中文摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． Ⅰ 1 中小民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)方式概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 2 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中的問題．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 3 解決對(duì)策 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5 4 結(jié)論 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．91中小民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)方式概述美國(guó)學(xué)者威廉(4)各種福利制度的建立。薪酬戰(zhàn)略缺失，薪酬體系不健全。在民營(yíng)企業(yè)的初級(jí)階段，由于組織規(guī)模小，企業(yè)的所有者就是企業(yè)的管理者，因此不存在委托經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，家長(zhǎng)式的管理方式有助于提高組織工作效率。但根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。在這方面，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的管理思想還停留在“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)水平，目的是對(duì)員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率和實(shí)行勞動(dòng)計(jì)酬。民營(yíng)企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，正確認(rèn)識(shí)現(xiàn)代人力資源管理，并對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略性定位。民營(yíng)中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時(shí)，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。在薪酬制度制定及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員的薪酬制度間取得一個(gè)平衡點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管，以同崗?fù)?、崗變薪變，有意識(shí)強(qiáng)化“自己人”與“外人”薪金上的競(jìng)爭(zhēng)性，不吝嗇對(duì)“外人”的升職加薪與其它激勵(lì)，這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力。這就要求企業(yè)在制定激勵(lì)措施時(shí)要注意物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合精神激勵(lì)。企業(yè)文化作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分，具有不可模仿性，是企業(yè)品牌的內(nèi)涵。比如，節(jié)日慰問、免費(fèi)單身宿舍、交通補(bǔ)貼、免費(fèi)工作餐、免費(fèi)定期體檢、文體旅游等福利項(xiàng)目，這些都是留住員工的福利性措施。而合理的績(jī)效考評(píng)體系，離不開細(xì)致的工作分析。本文作者以自己的咨詢實(shí)踐分享了關(guān)于這個(gè)問題的研究心得，值得我們參考。所以老板非常重視招聘，報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、招聘會(huì)、熟人推薦、獵頭、人才中心等等各種辦法都用了，也解決不了問題?？擅駹I(yíng)中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是管理基礎(chǔ)薄弱，沒能力收集和積累完備的績(jī)效數(shù)據(jù)，基于KPI的量化考核就變成了無米之炊、空中樓閣。這是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，忽略它，只是強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)如何如何重要，是無法獲得企業(yè)認(rèn)同的。最終達(dá)成共識(shí)的辦法一定有它的合理性。一旦羽翼漸豐，都會(huì)想辦法跳到國(guó)企。（三）民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的五個(gè)限制因素我們?cè)賮砜纯矗罗k法必須滿足哪五個(gè)條件：必須符合中國(guó)人的行為法則。他們獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式是在優(yōu)勝劣汰的殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中總結(jié)出來的，要給予充分的尊重。必須以老板為核心。自己的短板，既然已經(jīng)是短板，也一定有它產(chǎn)生的原因，能自己發(fā)展更好，不行就通過合作利用別人的能力來補(bǔ)自己?！耙晃莶粧撸我話咛煜?？”同樣，內(nèi)圈人沒管好，怎么能把企業(yè)的人力資源管好？實(shí)際上，在企業(yè)中區(qū)分內(nèi)外圈就像在一個(gè)大家族里區(qū)分關(guān)系遠(yuǎn)近一樣，那肯定是不同的。對(duì)于文化風(fēng)格，要小心的呵護(hù)，助其成長(zhǎng)；對(duì)于文化缺陷，要明確反對(duì)，并加以矯正。但他的科研成果還不被認(rèn)可，甚至員工也不以為然。在一個(gè)較成熟、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，越頂端的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式越相似；越低端的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式越是五花八門。為什么要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)模式與能力稟賦？因?yàn)槊駹I(yíng)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力正在于他們的獨(dú)特性，要增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力，就要弄清他們的能力到底獨(dú)特在哪里，那些能力是如何產(chǎn)生的，又要如何去培養(yǎng)和激發(fā)。三者關(guān)系見下圖：另外，對(duì)能力特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)的區(qū)分