【正文】 績效反 饋應(yīng)快速及時(shí)，切勿等到問題已趨于惡化，或事情過去很久之 后再反饋， 中小企業(yè)的績效反饋應(yīng)當(dāng)是一種定期的，按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行的經(jīng)常性的管理活動(dòng)，以便員工理解反饋的信息與什么行為和績效結(jié)果相聯(lián)系。上級領(lǐng)導(dǎo)對于那些由于自己缺乏充分的績效信息導(dǎo)致的評估錯(cuò)誤，在這個(gè)階段要及時(shí)更正。 360 度績效考核法 360 度績效考核法是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶對被考核者進(jìn)行評 價(jià)，通過綜合分析各方面的意見清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高績效 的目的。其次，績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分工而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作任務(wù)必須的要素。 第 6 頁 共 7 頁 企業(yè)各級管理人員與普通人員在制定績效目標(biāo)方面的參與程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而這種參與的不夠最后只會(huì)使績效管理整個(gè)過程大打折扣。企業(yè)各級目標(biāo)的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致 。首先，高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單的把績效管理視為人力資源部的一項(xiàng) 常規(guī)工作，而應(yīng)該考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的水平，以實(shí)現(xiàn) 公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ； 其次，各級管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理， 而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理 ； 再次，人力資源部在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。 忽視績效溝通的重要性 良好的績效溝通是績效管理系統(tǒng)不可缺少的組成部分，也是績效管理體系能有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，績效管理的重要性主要體現(xiàn)在： 第一， 促進(jìn)上下級之間的信息暢通，管理者通過不斷的持續(xù)溝通能了解到員工實(shí)際工作中遇到的困難和所需要的幫助，掌第 5 頁 共 7 頁 握更多的人、事信息，可以使績效計(jì)劃更有可行性，績效控制更有針對性；在人員、任務(wù)的分配上更能使人、事匹配，從而提升組織的績效。 目前企業(yè)的績效考評存在很多問題， 很多企業(yè)建立績效考核的著眼點(diǎn)過于單一， 例如，多數(shù)的績效考評將考核簡單定位于確定獎(jiǎng)金發(fā)放、利潤分配的依據(jù)和工具，不可否認(rèn)這是績效考核的一個(gè)重要作用，但絕對不是 唯一作用，績效考核是整個(gè)績效管理的核心內(nèi)容， 績效考核的結(jié)果可以在 績效管理及整個(gè)人力資源管理的其他各項(xiàng)職能中得到運(yùn)用，但現(xiàn)代大多數(shù)企業(yè)的績效考評達(dá)不到這一效果，他們只是簡單的為考評而考評。 他們對績效考核的目的還沒有一個(gè)清楚地認(rèn)識，主要表現(xiàn)在缺乏明確的考核目的，僅僅是 為了考核而考核，這樣通常容易使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的 結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力、物力， 結(jié)果不了了之，這樣使績效考核失去了本質(zhì)意義。 績效計(jì)劃的制定缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性 缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)系統(tǒng) 從宏 觀上講，中小企業(yè)不太重視以未來愿景的構(gòu)建來引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上存在偏差，如考核指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接，指標(biāo)與指標(biāo)之間 缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略等 ,這樣就使得績效考核失去了最根本的基礎(chǔ)。這就要求我們在結(jié)束考核之前做好績效計(jì)劃的工作；在平時(shí)工作過程中，要對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)；在考核結(jié) 束 后，管理者要與員工進(jìn)行績效面談來分析問題、查找不足，進(jìn)行績效改進(jìn)，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 缺乏績效反饋與面談工作 大多數(shù)中小企業(yè)的績效管理過程只進(jìn)行到績效考核即告一段落，各式各樣的報(bào)表及表格在花費(fèi)了大量時(shí)間和精力填寫完成后被束之高閣，很少及時(shí)反饋給員工。 再次，考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。 最主要的是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出 ， 即自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解，這樣就使得績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相分離，各部門的績效目標(biāo)往往沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，不符合組織戰(zhàn)略發(fā) 展的要求 。人力資源部門在績效管理中所能 完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)有效地分解到每個(gè)部門和每位員工身上，負(fù)責(zé)制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作。 中小企業(yè)績效管理中存在的問題 績效管理認(rèn)識上的偏差 將績效考核等同于績效管理 目前，許多中小企業(yè)管理觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將績效考核結(jié)果作為決定員工的薪酬 、 獎(jiǎng)金 、 升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。 中小企業(yè)績效管理的研究意義 作為人力資源管理的一項(xiàng)核心職能，績效管理具有非常重要的研究意義，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一， 有利于提升企業(yè)的績效 。此類企業(yè)通常是由單一個(gè)人或少數(shù)人提供資金組成，因此在經(jīng)營上多半是 企 業(yè) 高層管理人員 直接管理而較少受外界干涉。第 1 頁 共 7 頁 中小企業(yè)績效管理問題及對策研究 摘要 隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國的市場制度不斷完善，企業(yè)間的競爭也日趨激烈 ， 中小企業(yè)已成為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可缺少的重要力量 為了在激烈的競爭中謀求生存與發(fā)展之道，我國中小企業(yè)逐漸認(rèn)識到經(jīng)驗(yàn)型管理方法已經(jīng)不適用，采用先進(jìn)點(diǎn)的管理方法對企業(yè)應(yīng)對市場競爭具有重要意義。中小型企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，為國民經(jīng)濟(jì)的快速增長 ， 構(gòu)建 和諧社會(huì) 發(fā)展，發(fā)揮著重要的不可替代的作用 。 中小企業(yè)是以員工個(gè)人績效為基礎(chǔ)而形成的，有效地績效管理系統(tǒng)可以改善員工的工作績效，進(jìn)而有助于提升企業(yè)的整體績效 水平 。 第 2 頁 共 7 頁 事實(shí)上 ，二者有著明顯差異 :首先，績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出 有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。員工是企業(yè)目標(biāo)的最終完成者， 員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)鍵。雖然體系中的某些指標(biāo)能指導(dǎo)局部工作的改進(jìn)和提高，卻無法在 整體上有戰(zhàn)略性的調(diào)整。 許多企業(yè)績效考核過程復(fù)雜，但結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績效考核只是獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，但對結(jié)果運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，只是形成了 簡單的 績效考核 量 表，甚至是為了考核而考核。員工在經(jīng)歷了種種考核