【正文】 么改變。 其次，考核內(nèi)容不夠完整，尤其 是不能涵蓋全部的考核內(nèi)容，使考核者無法正確評價員工 的真實 工作績效。 績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié) 企業(yè)的一切經(jīng)營行為和活動都應(yīng)以 戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點和歸宿，而績效管理的根本目標(biāo) 即 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但在許多中小企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就無法將企業(yè)目標(biāo)層層分解到部門和個人。 對績效管理職能認(rèn)識不清 目前，還有一個很普遍的現(xiàn)象，就是 認(rèn)為 績效管理僅僅是人力資源管理部門的事，而并非所有部門、所有人員 共同參與的事。 首先，通過有效地績效管 理，員工的工作績效不斷得到改善，這可以提高他們的成就感，從而 滿足自我實現(xiàn)的需要；其次，通過完善的績效管理 ， 員工不僅可以參與到管理過程中，還可以得到績效反饋信息，這能夠使他們感到自己在企業(yè)中受到重視，從而可以滿足尊重的需要。 （ 4）中小企業(yè)組織機(jī)構(gòu)更趨于扁平化，企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)上 彈性 較 大，績效管理體系的建立相對簡單，決策速度較快。 目前，我國很多中小企業(yè)采用了績效管理體系，但推行效果并不理想，本文針對中小企業(yè)的特點分析了當(dāng)前中小企業(yè)在推行績效管理過程中存在的一系列問題，對其進(jìn)行原因分析，并提出了相應(yīng)的解決對策，希望能對我國中小企業(yè)完善績效管理體系有所幫助。而績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，如何設(shè)計、執(zhí)行績效管理系統(tǒng)是我國中小企業(yè)一直探討的問題。 （ 2）管理基礎(chǔ)較差，主要體現(xiàn)在很多企業(yè)尚未開展 工作分析等工作，部門之間及各崗位之間的職責(zé)及權(quán)限往 往劃分 不清晰或存在交叉 現(xiàn)象 ；企業(yè)管理粗放，在流程管理及信息管理等方面都不完善。 保證員工的行為與企業(yè)目標(biāo)一致的一個重要途徑 即 借助績效管理，由于績效考核指標(biāo)對員工的行為具有導(dǎo)向作用，因此通過設(shè)定與企業(yè)目標(biāo)一致的考核指標(biāo)可以將員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)目標(biāo)上來。 其次，績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解 、設(shè)計 績效 考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集 上不同程度的存在一些偏差。 缺乏科學(xué)的績效考評體系 績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理 首先，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。而在現(xiàn)代人力資源考核實踐中，大多數(shù)企業(yè)僅僅采用上級對下級考核的形式，考核者作為員工的直接上級，其 與 員工的私人友情或沖突，個人的偏好等非客觀的因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。 無論在績效計劃的制定還是在績效評估中， 績效 面談 也 需要管理者有一定的溝通技巧的，是一項比較花時間和麻煩的工作，特別是在評估中，上級往往害怕與下級之間進(jìn)行面對面的交流，因此，管理者只是通報評估的標(biāo)準(zhǔn)， 而 忽視 了 績效面談工作。 第二， 通過績效管理，對員工的行為和績效進(jìn)行評估，以便 適時給與 相應(yīng)的獎勵以激勵員工，其評價的結(jié)果是企業(yè)通過薪酬管理做出晉升決策以及保留或解雇員工的決定等重要人力資源管理決策的重要依據(jù) 。 缺乏員工的了解和參與 現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在制定績效計劃時采取的方式是最高管理層制定組織的戰(zhàn)略及目標(biāo)，然后逐層分解到組織的各個層次上，這是一種單向的信息流動的過程，實際上是上級給下級分派任務(wù)，即傳統(tǒng)的績效計劃 的過程 。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的 首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核 員工的績效及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。這表明管理者對績效管理和績效溝通的認(rèn)識 存在很大偏差，這直接影響績效溝通的實現(xiàn)及員工對績效溝通重要性的吸收與內(nèi)化。 但是，目前我國中小企業(yè)很多管理人員忽視績效溝通的重要性，認(rèn)為績效溝通只是浪費時間或者溝通不當(dāng)容易使上下級之間產(chǎn)生分歧，更甚至 ， 認(rèn)為沒有必要進(jìn)行溝通，只要員工將工作做好即可。第五，把員工納入績效管理的主題群中，員工不僅是被考核者，也是考核者，充分發(fā)揮員工參與與管理的積極性、主動性。 第三，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合。 建立健全績效指標(biāo)體系 制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn) 科學(xué)合理的考核 標(biāo)準(zhǔn)是做好績效考核工作的必要前提，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)考核內(nèi)容確定。最后，在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料為依據(jù)，這樣就可以避免憑主觀印象考核和暈輪效應(yīng) 、 成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問題。 建立有效地績效管理溝通機(jī)制 上下級加強(qiáng)雙向溝通 績效溝通是一種雙向溝通的過程，這是每一個主管人員都應(yīng)該牢記的一條原則。 第 7 頁 共 7 頁 重視績效反饋與面談工作 在績效考核之后進(jìn)行的績效反饋與面談是一種正式的績效溝通。 此外，管理者應(yīng)該為每次正式的績效反饋做好充分的準(zhǔn)備，包 括營造一種適于會談的環(huán)境， 以及要求員工提前完成自我評價；積極貫徹坦誠與平等的績效面談原則，鼓勵員工積極參與反饋工作，探討如何解決績效中存在的問題，提高員工的工 作滿意度 等等 ?？己撕蟮姆答伵c面談可以使員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，有助于雙方達(dá)成對評估結(jié)果的一致的看法，探討績效 行 為合格的原因并制定績效改進(jìn)計劃，共同協(xié)商確定下一個績效周期的績效目標(biāo)和績效計劃。因此，借助績效溝通的機(jī)會一定要讓下屬把自己真實的想法說出來才能有效地了解下屬的問題和期望。目前中小企業(yè)比較常用的考評 方式是自上而下 考評法和 360 度考核法?？冃Ч芾硪月毼徽f明書和職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項目和標(biāo)準(zhǔn)，這是一個簡單有效地考核方法。 制定計劃時鼓勵全員參與 制定績效計劃最重要的內(nèi)容就是制定績效目標(biāo)，只有確定 出切實可行的目標(biāo)才能夠更好的鼓勵員工去實現(xiàn)或超越目標(biāo)。 良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人的奮斗過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致；能為員工營造出一種積極地工作氛圍，通 過共享的價值觀和相應(yīng)的管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)新 的工作環(huán)境， 這 對企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用。 解決中小企業(yè)績效管理問題的相關(guān)對策 從認(rèn)識上正確定位績效管理 更新績效管理理念 第一， 正確認(rèn)識績效管理 要想使績效管理得到有效實施， 需強(qiáng)調(diào)全員的績效意識，改變管理者的 績效 觀念。有些甚至還停留在經(jīng)驗管理階段，不知道績效溝通具體應(yīng)該做些什么，有何作用。另外，通過績效考評，還可以讓員工知道企業(yè)對她的