【正文】 這些都是值得今后進行進一步研究和探討的內容。公司可以在調查研究的基礎上制定K企業(yè)《 職工培訓管理暫行辦法》，使企業(yè)員工培訓制度化、系統(tǒng)化。對于這三條不同道路相同級別的人員給予相同的地位和待遇，這樣既可以滿足一部分希 望 在專業(yè)領域繼續(xù)從事研究的科研人員的需要，又可以使另一些對管理同樣感興趣的專業(yè)人員得以在管理通道上發(fā)展，這部分專業(yè)人員往往是企業(yè)未來高層管 理人員重要的后備力量。從企業(yè)的實際調查中我們了解到，由于“金字塔形”的組織結構使得上層領導職位數量非常有限，由此造成 K企業(yè) 相當一部分專業(yè)人員長期得不到應有的提升，導致對工作的熱情下降，近兩年來專業(yè)型人力資本的高流失率已經突出地反 映了這一問題。所以K企業(yè) 應該 完善其公司治理結構，明確界定出資人、經營者和生產者之間的權利和義務關系 ： 公司股東會按《公司法》與公司章程規(guī)定擁有公司的經營方針和投資計劃的決定權、公司預決算方案及分配方案的批準權、資產處置權等，而具體生產經營管理方面，經營者享有決定權，不受家族成員千擾。 最后，按年度各月的績效考核分數計算得出個人當年平均考核成績。 為了解決這一問題，本文設立統(tǒng)一的崗位績效評估機制，改變以前該企業(yè)存在的憑級別拿固定工資的現象，改為憑績效拿工資的模式，在同一級別，績效越優(yōu)異，工資越高 。 1． 薪酬結構重整 從上文的分析問題得知， K企業(yè)薪酬結構方面最突出的問題就是固定工資較高，針對湖南商學院成人高等教育?？茖W生調查報告 這個問題，設計出如下方案： K企業(yè)要把薪酬體系的要點定位在“對內具有公平性，對外具有競爭力”上，并把按績效支付薪酬作為有效薪酬體系的一條基本原則 .同時把設計有激勵性的自助式薪酬體系作為選擇目標，以便為員工提供靈活性的薪酬模式。尤其是在我國，很多員工往往喜歡不斷與他人進行比較，并對公平與否的程度作出判斷，從而對自己工作積極性產生影響。應該注意的是，績效考核不是孤立的考核工作，它是績效管理的一個不可或缺的組成部分，盡管很重要，但不是績效管理的全部 .績效考核是依據既定的標準，通過一套正式的結構化的制度和系統(tǒng)的方法，用來衡量、評價員工對職務所規(guī)定職責的履行程度，即用來確定員工工作成績的一種管理方法。從經理人角度，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業(yè)績的年度獎勵，他勢必只追求短期的利益，若要使他 為企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，就必須有相應的長效激勵手段。從普遍意義上來著，應該把正激勵放在主導地位，而負激勵作為一個補充，對員工有一個鞭策作用。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰徽，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。 強調物質激勵與精神激勵相結合，并不是說不需要有所側重，物質激勵與精神激勵是對人們物質需要和精神需要的滿足，而人們的物質需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷有所變化 .從社會角度來看，一般來說，社會經濟文化發(fā)展水平比較低， 人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文件發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導地位。只有對不同的情況區(qū)別對待，使用相應的激勵手段，才能對企業(yè)團隊和員工個人實施有效地激勵。通常精神激勵包括升遷激勵、榮譽激勵、教育培訓激勵、地位與聲譽激勵、道德激勵、情感激勵等，而 K企業(yè) 較常使用的僅僅是升遷和榮譽激勵，并未根據經營者、專業(yè)人員、一線員工不同的需求采取相應的精神激勵措施，導致企業(yè)精神激勵的實施往往流于形式。 薪酬水 平過低，特別是中層及一般管理人員、技術人員和一線工人。 2． 榮譽激勵 K企業(yè) 榮譽激勵主要是評選年度先進個人、優(yōu)秀員 工，評選范圍主要是生產一線員工，并規(guī)定非生產人員所占比重不超過 15%。 (2) 升遷為副經理的條件是 ： 必須在科長崗位或五等辦事員、三等助理的崗位干滿一年 。 對新進的學徒，其收入 =每日學徒標準工資 (20元 /天 )*出勤天數 +滿勤獎 。銷售區(qū)域經理的銷售傭金根據部門的半年度實際銷售額、銷售定額及回款額計算 。 總體來說，技術人員的獎金所占比重還是較小的，在與技術人員的溝通中發(fā)現他們對較為固定的獎金分配方式不滿意，認為不能很好地調動其開發(fā)新產品、改進工藝的積極性。 K企業(yè) 的獎金取該公司發(fā)放標準的中位數 )。具體標準如表 ： 表 K 企業(yè)經營者年終效益資金發(fā)放標準 單位：元 職務 90％ B＜ A＜ B B＜ A≤ 110％ B 110％ B＜ A＜ 150％ B 150％ B≤ A 總經理 ［ 10000， 20xx0］ ［ 30000， 50000］ ［ 60000， 140000］ 16 萬以上 生產副總 ［ 6000， 14000］ ［ 20xx0， 35000］ ［ 45000， 105000］ 12 萬以上 銷售副總 ［ 6000， 14000］ ［ 20xx0， 35000］ ［ 45000， 105000］ 12 萬以上 財務副總 ［ 5000， 11000］ ［ 15000， 25000］ ［ 30000， 75000］ 8 萬以上 注：資料來自 K 企業(yè)財務部 . 其中 ： A表示實際完成的經營指標 。 圖 K 企業(yè)的組織結構圖 ㈣ 企業(yè)員工 基本情況 截止 20xx年底， K企業(yè)共有職工 528人，其中男員工 195人，占 ％，女員工 333人，占 ％，員工分布基本情況見圖 ， 表 注：資料來自 K企業(yè)人力資源部 . 圖 20xx 年 K 企業(yè)人員分布 表 K 企業(yè) 20xx 年員工學歷水平及技術等級分布 學歷水平 人數 占總數比例 技術等級 人數 占總數比例 研究生 2 ％ 高級職稱 2 ％ 本科 18 ％ 中級職稱 6 ％ 專科 26 ％ 初級職稱 32 ％ 中專及高中 234 ％ 無職稱 488 ％ 初中及以下 248 ％ － － － 注：資料來自 K 企業(yè)人力資源部 . 董事長 總經理 秘書 銷售副總 生產副總 財務副總 行政部 物流中心 國外貿易部 國內貿易部 制造部 設備部 技術開發(fā)部 品管部 會計中心 財務中心 人事處 后勤處 湖南商學院成人高等教育?？茖W生調查報告 ㈣、 K 企業(yè)經營概況 20xx年， K企業(yè)實現銷售收入 ，比 07年增長 ，環(huán)比增幅為％，該公司近五年的經營情況見表 表 近五年 K 企業(yè)部分經營財務指標 單位：萬元 財務指標 20xx 年 20xx 年 20xx 年 20xx 年 20xx 年 主營業(yè)務收入 主營業(yè)務成本 銷售費用 凈利潤 通過上表我們可以清楚地看到 K企業(yè)從 20xx年開始，銷售收入、銷售利潤連續(xù)兩年急劇下降，而經營成本卻持續(xù)上升，銷售費用在銷售下降的情況下更是不降反升。 第二階段 :成長階段，時間為 1999年－ 20xx年 。公司自成立以來，生產量和銷售量持續(xù)快速增長 .在業(yè)內也得到廣 大客戶的一致好評和支持。 通過在中華期刊網、論文數據庫等搜索了大量資料，并對資料進行分析總結。內容包括 K企業(yè)的發(fā)展歷史、組織機構與經營概況。 ［ 9］ （ 3）激勵機制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等都是建立在企業(yè)員工生產積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內聚力增強的基礎上。激勵機制是企業(yè)將其遠景目標轉化為具體目標的手段之一。 另外，激勵的形式還有外激勵與內激勵，短期激勵與長期激勵。 結果（自己獲得） 投入（自己） 結果（他人獲得） 投入（他人） 湖南商學院成人高等教育?？茖W生調查報告 （ 2）精神激勵 精 神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。 （ 1）物質激勵 物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。員工長期確實感覺到不公平時就會選擇“脫離”公司或在精神上的辭職 — 不再對工作負責任，以減少“產出 ”。 效價 :指 個人對某一成果的價值評估或偏好 及達到目標時對滿足個人需要的價值 ； 期望值 :指通過某種行為能達到預期成果的概率。 ERG理論是對馬斯洛需要層次理論的壓縮，其特點 : 第一 :認同馬斯洛激勵行為應遵循一定等級層次 。 、 赫茲柏格的雙因素激勵理論 50年代，美國猶他大學管理學教授赫茲伯格對 20名工程師和會計師進行調查后發(fā)現了“滿意一不滿意”并不是傳統(tǒng)觀點認為的僅是一個單獨連續(xù)體的兩端，而是存在著兩類明顯不同的因素，即兩個不同的連續(xù)統(tǒng)一體 :滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。 、 馬斯洛需要層次激勵理論 美國著名心理學家和行為科學家馬斯洛認為人類有五個層 次的基本需要 :即生理需要 。 人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。隨著我國加入 WTO以及民營企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)面對的是更加 艱巨的競爭環(huán)境。 第二章 簡明介紹 K企業(yè)人力資源管理的概況。 。然而，我國大多數民營企業(yè)在人力資源激勵方面重視不夠。“十五”期間，民營經濟投資年均增長 %，比同期全社會固定資產投資增速高 9個百分點， 20xx年城鎮(zhèn)中的非國有及國有控股經濟即全部民營經濟的固定投資總額達到 48260億元，占全國城鎮(zhèn)固定資產投資總額的比重由20xx年的 %提高到 % 。 湖南商學院成人高等教育?？茖W生調查報告 ㈡、 文獻綜述 國外激勵相關理論 激勵是調動員工積極性、創(chuàng)造性的必要方法，更應成為管理者的一種有目的的領導行為。 第二 :一旦人們在最低層次上得到滿足，他們將在一個較高層次上追求滿足。Y理論則相反，認為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責任感，并能自覺對目標負責，管理者可以通過創(chuàng)造一個使員工自行設置和實施計劃的寬松環(huán)境來激勵員工。 、 費魯姆的期望激勵理論 美國心理學家費魯姆期望激勵理論的觀點是 :人們預期其行為有助于達到某種目標的情況下，才會被激勵去做這 件事來達到此目標?？偸菚仙虒W院成人高等教育?？茖W生調查報告 進行“投入”與“產出”的比較。 2． 國內激勵機關理論 激勵即激發(fā)動機，就是激發(fā)、推動、加強人的動機，以促使個體有效完成目標的心理過程。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“ 傳統(tǒng)支薪制 +支付方式創(chuàng)新 ” 的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。 （ 4）負激勵 負激勵是對員工違背組織目標的行為進行懲罰，以使這些行為不再發(fā)生。雖然言重了些，但從中不難看出這位偉人對激勵機制的重視。企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內聚力的增強。企業(yè)激勵機制是以員工實現一定的企業(yè)組織行為目標為前提的 ,而企業(yè)組織行為目標的變化是以企 業(yè)創(chuàng)新為前提的梯級變化。 ㈢、 研究內容和方法 1． 研究內容 本文以 民營企業(yè)激勵機制存在的問題 為中心，以 K企業(yè)為例，從多個角度解剖了 民營企業(yè)激勵機制存在問題及原因 ，并對其進行深入的分析，最后提出了解決 民營企業(yè)激勵機制存在問題的對策。 法。產品廣泛應用于電腦、電腦周邊設備、汽車電子、微電、通訊設備、變壓器、家用電器、手機電池和電動玩具等，目前在國內市場已經具有較高的市場占有率。 ㈡、 K 企業(yè)的發(fā)展歷程與組織機構 該公司的發(fā)展大致可劃分為以下三個階段 : 第一階段 :創(chuàng)業(yè)階段，時間為 1995年－ 1998年。 隨著市場上同類產品的大量涌現與大量老員工的流失，近兩年來企業(yè)的發(fā)展速度明顯湖南商學院成人高等教育?？茖W生調查報告 生產一線人員329人高層經營管理者4人中層管理人員22人一般管理人員138人技術人員8人銷售人員15人服務及其他人員12人扇面 8下降，盈利能力急劇下滑。 經營者的薪酬 =固定收入 +風險收入 =(基本工資 +津貼 )+效益獎金 (1) 基本工資 經營者的基本工資由基礎工資、職務工資兩部分構成，即 ： 基本工資 =基礎工資十職務工資。 津貼項目 考核指標 薪酬項目 湖南商學院成人高等教育專科學生調查報告 K企業(yè)中層管理人員包括部門經理 (部門主任 )、副經理 (部門副主任 )、科長、副科長、助理等。如果沒有新產品的開發(fā)那么就取低端，如20xx年沒有新產品的開發(fā)，則總工程師的獎金就是 20xx0元，副總工程師就是 15000元，平時月度沒有相關獎金。國外銷售區(qū)域經理 3000元 /月，一般銷售人員 1500元 /月。生產線員工收入＝ 計件制工資＋ 滿勤獎 ＋ 文明獎。副總以上人員升遷由董事長親