【正文】 其構(gòu)成要素來源于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理的過程相結(jié)合。[03]樓德華、傅黎瑛：《中小企業(yè)內(nèi)部控制》，上海二聯(lián)書店2005年版第五篇：企業(yè)內(nèi)部控制制度研究399ef2d66e184ce59904a3bb8078e4b3企業(yè)內(nèi)部控制制度研究摘要：內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)內(nèi)部控制從管理結(jié)構(gòu)上分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制兩個方面，內(nèi)部會計控制是企業(yè)內(nèi)部控制制度的核心層次，而內(nèi)部管理控制是企業(yè)內(nèi)部控制的框架層次，這兩個方面相互依托，縱橫交織，相互制約，形成有效運行企業(yè)內(nèi)部管理的控制網(wǎng)絡(luò)。首先，中小企業(yè)必須充分認(rèn)識到內(nèi)部審計在生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境中的重要作用，其次，提高內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性，從而認(rèn)清擺正內(nèi)部審計的地位，接著建立內(nèi)部控制檢查和評價體系，這樣才能使得內(nèi)部審計職能發(fā)揮出其自有的無法被替代的功能。并且，企業(yè)財務(wù)人員必須與時俱進(jìn)，用科學(xué)的發(fā)展觀，選用最科學(xué)，最合適的企業(yè)會計制度。不相容職務(wù)分離的核心是“內(nèi)部牽制”，它要求每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要經(jīng)過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯(lián)系，并受其監(jiān)督和制約。從而使得個人的素質(zhì)道德得到了制約。此時，被觀察事物的性質(zhì)和規(guī)律隨觀察者的意愿不同而不同?，F(xiàn)階段我國的發(fā)展離不開中小企業(yè)，中小企業(yè)也是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最主要的力量，有帶動內(nèi)需，提高就業(yè)率等作用，所以如何更好地發(fā)展中小企業(yè)，是一個關(guān)鍵的政治問題，同時也是宏觀的戰(zhàn)略問題。（三）內(nèi)部審計監(jiān)督職能的局限性由于中小企業(yè)內(nèi)部控制相對薄弱，其內(nèi)部審計的監(jiān)督和保證作用就顯得非常重要。有的企業(yè)建賬不規(guī)范或不依法建賬，會計處理隨意性大，會計核算常有違規(guī)操作，信息失真比較嚴(yán)重。由于中小型企業(yè)規(guī)模較小，人員較少，企業(yè)結(jié)構(gòu)較單一，常常為個人企業(yè)或家族式經(jīng)營，管理水平較低，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，一般只能建立基本的內(nèi)部控制制度，這種基本的制度在內(nèi)部控制上往往存在不同程度的漏洞。最后關(guān)于與審計方面的聯(lián)系，在審計學(xué)中我們知道，良好的內(nèi)部控制可以為審計工作提供良好的基礎(chǔ)，節(jié)約審計成本。中小企業(yè)的這種經(jīng)營特點是決定中小企業(yè)內(nèi)部控制控制缺陷的重要因素。本文通過對中小型企業(yè)內(nèi)部控制的分析，結(jié)合中小型企業(yè)特征及其對內(nèi)部控制的影響，提出中小企業(yè)內(nèi)部控制所存在的問題，并闡述加強(qiáng)中小企業(yè)內(nèi)部控制的具體對策。完善和加強(qiáng)中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度具有與大企業(yè)同等重要的意義。管理部門要有提供管理信息的溝通能力，制度如何執(zhí)行，是否執(zhí)行了，執(zhí)行的效果如何要有人去考核，所以管理層還要明確考核責(zé)任人，制定切實可行的考核措施，授予考核人員獎罰權(quán)。有了考核責(zé)任人，責(zé)任人如何評價內(nèi)控效果得有個標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)管理的手段和基礎(chǔ)，也是有效落實責(zé)任、有效實施會計控制的必要條件。建立內(nèi)部控制制度，監(jiān)督制度及考核制度有了領(lǐng)導(dǎo)的重視，有了員工的誠信，就有了內(nèi)部控制的良好環(huán)境，但內(nèi)部控制必須有個完善的組織機(jī)構(gòu)，完整的控制制度。企業(yè)應(yīng)對賒銷客戶的信用進(jìn)行等級評定，定期核定應(yīng)收賬款，制定相應(yīng)的應(yīng)收賬款催收制度，即根據(jù)應(yīng)收賬款的賬齡做賬齡分析，并根據(jù)合同等建立一系列的與工資獎金掛鉤的催款措施，盡快縮短收回賬款的時間，防止發(fā)生壞賬。企業(yè)要規(guī)范崗位責(zé)任，不要搞家族式管理，用人不搞認(rèn)人唯親。另外，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)職能的發(fā)揮從很大程度上取決于企業(yè)最高層的主觀意愿。5．內(nèi)部監(jiān)督。這個要素從某種程度上可以看作是內(nèi)部控制的神經(jīng)系統(tǒng)，它要求企業(yè)及時、準(zhǔn)確地搜集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)與內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。組織機(jī)構(gòu)的不完善，使內(nèi)控體系根本無法建立起來。我國許多中小企業(yè)建立的財務(wù)管理系統(tǒng)，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理人員素質(zhì)、財務(wù)管理規(guī)章制度等方面存在諸多問題，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力應(yīng)變能力，由此產(chǎn)生了中小企業(yè)的投資風(fēng)險。該要素是內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)所在，涵蓋治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化、誠信與道德觀等。控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。中小企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)體系中的重要組成部分。（具體內(nèi)容見附件8“評估項目”）第十五條 工作應(yīng)于每年四月底前完成對上一內(nèi)部控制的評估工作并向董事會提交內(nèi)部控制評估報告。（三）控制活動——指協(xié)助經(jīng)理層確保其指令已被執(zhí)行的政策或程序，主要包括核準(zhǔn)、驗證、調(diào)節(jié)、復(fù)核、定期盤點、記錄核對、職能分工、保障資產(chǎn)安全及與計劃、預(yù)算、與前期效果的比較等內(nèi)容。第三章 內(nèi)部控制效果的評估第十一條 總部各職能部門依據(jù)本制度相關(guān)規(guī)定在每年2月份前完成對自身專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的控制制度實施情況和效果進(jìn)行評估，并向“工作小組”提交評估報告，評估報告應(yīng)包括：（一）本專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部控制情況綜述，并給出自評結(jié)果，包括：“優(yōu)秀”、“正?！焙汀按倪M(jìn)”三種評級：優(yōu)秀：是指內(nèi)部控制制度得到有效的落實，本專業(yè)系統(tǒng)嚴(yán)格按照此規(guī)定執(zhí)行，并且有相應(yīng)的執(zhí)行情況記錄；本專業(yè)系統(tǒng)沒有發(fā)現(xiàn)任何對公司經(jīng)營運作產(chǎn)生風(fēng)險的行為；本專業(yè)系統(tǒng)所有員工對于自身系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度了解并且熟悉，而且自發(fā)的去實行。審計工作嚴(yán)格按照《內(nèi)部審計實施細(xì)則》、《銷售專項審計方案》、《設(shè)計專項審計方案》、《工程專項審計方案》、《成本專項審計方案》、《物業(yè)專項審計方案》、《離任審計方案》。第八條 信息傳遞控制分為內(nèi)部信息溝通控制和公開信息披露控制，主要包括：（一）內(nèi)部信息傳遞管理：為明確集團(tuán)信息管理原則及流程，促進(jìn)內(nèi)部信息共享以提高工作效率，增強(qiáng)管理透明度以降低經(jīng)營風(fēng)險，由集團(tuán)總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)制定、實施和修訂《萬科企業(yè)股份有限公司信息管理辦法》，并依據(jù)此規(guī)定對總部各職能部門和各一線公司的信息傳遞情況進(jìn)行定期檢查。（具體內(nèi)容見附件4“會計系統(tǒng)控制”中的4－2－1——4－2－7）第七條 計算機(jī)管理信息系統(tǒng)控制由集團(tuán)總部IT中心和各一線IT人員共同進(jìn)行，并由IT中心制定和實施相關(guān)規(guī)則，主要包括《員工電腦使用指南V2》、《用戶帳戶管理規(guī)范》、《計算機(jī)數(shù)據(jù)備份管理制度》等規(guī)定。會計入帳程序及會計資料保管會計機(jī)構(gòu)必須取得原始憑證并經(jīng)財務(wù)主管審核無誤后才能入帳，原始憑證必須手續(xù)齊全、填列完整，不得涂改、挖補(bǔ)。公司制定統(tǒng)一的費用核算制度，各下屬子公司按固定格式每月上報費用明細(xì)表，萬科企業(yè)股份有限公司定期進(jìn)行匯總、分析，找出差異及原因，從而采取有效控制措施。重點項目包括：費用控制公司實行費用預(yù)算制度，每年年初由各級職能部門（包括子公司）編制本部門費用支出計劃，經(jīng)各級財務(wù)管理部審核，總經(jīng)理辦公會討論通過，并向董事會匯報。土地使用權(quán)的取得鑒于各城市土地使用權(quán)出讓市場日漸規(guī)范，通過投標(biāo)、競拍方式取得土地使用權(quán)正成為取得項目用地的重要方式，為推動和規(guī)范這兩種項目用地取得方式，公司制定了《房地產(chǎn)開發(fā)用地投標(biāo)、競拍管理辦法》。企劃部根據(jù)子公司上報的《新項目情況通報表》，對項目土地權(quán)屬情況、法律手續(xù)情況、市場情況及項目初步收益情況進(jìn)行初步審核并批準(zhǔn)成立項目發(fā)展小組。如果工程結(jié)算并非在施工圖總價包干的基礎(chǔ)上進(jìn)行，須選擇確定造價咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核，外審結(jié)果經(jīng)成本管理部復(fù)查，財務(wù)管理部復(fù)核后，由主管副總簽署意見，報公司總經(jīng)理批示。項目開發(fā)計劃具有嚴(yán)肅性，確定后不可隨意變更。過程控制制度針對房地產(chǎn)開發(fā)全過程的各個環(huán)節(jié)，公司制訂了相應(yīng)的成本控制制度，包括設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、工程招標(biāo)、工程合同、工程預(yù)結(jié)算等各項管理辦法。包括以下三個主要環(huán)節(jié)：設(shè)計工程管理公司實行嚴(yán)格的設(shè)計工程管理，在項目管理和工程管理方面均形成了較為完善的管理規(guī)范，其中項目管理規(guī)范主要包括項目設(shè)計管理程序、項目設(shè)計技術(shù)指引、設(shè)計信息收集管理程序、萬科南方地區(qū)住宅品部標(biāo)準(zhǔn)、新技術(shù)新材料認(rèn)證及執(zhí)行程序、住宅智能化性能標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備采購規(guī)定等；工程管理規(guī)范主要包括萬科企業(yè)股份有限公司及地區(qū)項目工程業(yè)務(wù)對接關(guān)系、項目經(jīng)理部設(shè)立與撤消程序、項目報批報建管理程序、項目施工過程管理程序、工程管理部對工程質(zhì)量及安全檢查管理程序、專業(yè)圖設(shè)計審查管理程序、工程質(zhì)量檢查管理程序、項目中間驗收管理程序、工程竣工驗收管理程序、工程檔案管理程序等。（具體內(nèi)容見附件2“人力資源管理”中的2－3）休假管理：（1）目的：規(guī)范職員的休假行為。經(jīng)過初試、復(fù)試和測評確定預(yù)選人員，再經(jīng)過用人單位負(fù)責(zé)人面試，綜合評定最終確定人選?！犊偨?jīng)理工作條例》進(jìn)一步完善了公司的治理結(jié)構(gòu)。（具體內(nèi)容見附件1“授權(quán)管理”中的1－1）董事會：《董事會議事規(guī)則》明確董事會是公司的經(jīng)營決策中心，對股東大會負(fù)責(zé)。綜上所述，我國當(dāng)今的房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制雖然在企業(yè)的發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，但是在諸多方面，房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制體系仍存在許多缺陷。（六）構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部暢通的信息溝通渠道為實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)各部門的信息共享，加強(qiáng)各部門的信息溝通，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)的信息溝通渠道，建立內(nèi)部信息集成處理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門間通暢的信息交流，打破各部門之間的隔閡。，同時對內(nèi)部控制體系所面臨的缺陷進(jìn)行改進(jìn)，不斷完善內(nèi)部控制體系，確保內(nèi)部控制體系有效實現(xiàn)其控制能力，從而進(jìn)一步推動企業(yè)的發(fā)展。二、解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在問題的措施及對策（一）完善房地產(chǎn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，建立健全房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系完善的房地產(chǎn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)以及健全的房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系都為企業(yè)的內(nèi)部控制提供了保障。另外，還有部分經(jīng)理人通過政府任命等各種方式錄用，外部環(huán)境也沒有建立行之有效且合理的監(jiān)督機(jī)制來監(jiān)督、約束經(jīng)理人，造成經(jīng)理人無法及時的進(jìn)行自我提高、自我完善。只有將內(nèi)部控制看作一個整體，才能確保內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)有序的進(jìn)行，確保各業(yè)務(wù)活動高效合理進(jìn)行，確保企業(yè)內(nèi)部資金財產(chǎn)的完整與安全，內(nèi)部控制才能發(fā)揮其真正擁有的作用。房地產(chǎn)行業(yè)向來所關(guān)注的最大問題便是如何在激烈的市場競爭中得到最大的經(jīng)濟(jì)效益。房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)今面臨很大問題：一方面國家施行一系列的措施來穩(wěn)定房價；另一方面，在銀行信貸等方面國家向房地產(chǎn)開發(fā)商施加了一定程度的壓力。內(nèi)部控制可以提高企業(yè)決策準(zhǔn)確性，及時糾正企業(yè)的錯誤問題，同時有效防止各類舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高企業(yè)的綜合管理能力，最大化提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，有許多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者未經(jīng)過高等教育以及管理方面的培訓(xùn)，無法適應(yīng)現(xiàn)階段我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的需要。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該傳統(tǒng)的內(nèi)部控制基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新及完善，結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展的特點以及發(fā)展要求，制定出符合自身發(fā)展的科學(xué)合理的內(nèi)部控制體系。（三）加強(qiáng)內(nèi)部控制的考核與激勵完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的考核激勵機(jī)制，建立完整合理的綜合評價指標(biāo)體系，定期對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行考核與評價，同時結(jié)合定性與定量的分析，建立嚴(yán)格的獎罰及責(zé)權(quán)制度，以此來激勵企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，充分發(fā)揮員工的工作自主性。例如，運營部門、營銷部門以及財務(wù)部門共享一套信息集成處理系統(tǒng)，首先營銷部門對于各項營銷數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理，利用信息集成系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)計和匯總，然后財務(wù)部門根據(jù)信息集成系統(tǒng)中的信息進(jìn)行財務(wù)分析以及財務(wù)支持，最后，運營部門根據(jù)系統(tǒng)中的財務(wù)分析，對于之后企業(yè)的運營制定計劃，并提供合理化的建議，確保決策層對于企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r擁有更加充分的認(rèn)識，有利于企業(yè)的準(zhǔn)確決策，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該在已建立的內(nèi)部控制體系基礎(chǔ)上，加強(qiáng)內(nèi)部控制體系的創(chuàng)新，并加大對于完善內(nèi)部控制體系建設(shè)的實施力度，從而使房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)能夠緊跟時代發(fā)展的潮流，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的管理能力，進(jìn)一步保證房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。董事會行使下列職權(quán)：（1）負(fù)責(zé)召集股東大會，并向大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的財務(wù)預(yù)、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（6）制訂公司增加或者減少注冊資本、發(fā)行債券或其他證券及上市方案；（7）擬定公司重大收購、回購本公司股票或者合并、分立和解散方案；（8）批準(zhǔn)公司擬收購、出售資產(chǎn)的事項符合《深圳市證券交易所股票上市規(guī)則》；屬需股東大會批準(zhǔn)的項目提請股東大會審議批準(zhǔn)；（9）在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司的風(fēng)險投資、資產(chǎn)抵押及其他擔(dān)保事項；（10）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（11）聘任或解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書；根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等高級管理人員；聘任董事會顧問，并決定其報酬事項和獎懲事項；（12）制訂公司的基本管理制度；（13）制訂公司章程的修改方案；（14）管理公司信息披露事項；（15）向股東大會提出聘請或更換為公司審計的會計師事務(wù)所；（16）聽取公司總經(jīng)理的工作匯報并檢查總經(jīng)理的工作；（17）擬定董事報酬和津貼標(biāo)準(zhǔn)；（18）法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定，以及股東大會授予的其他職權(quán)。（具體內(nèi)容見附件1“授權(quán)管理”中的1－4）子公司控制：公司對所屬各子公司實行扁平化的直線管理，各職能部門對各子公司的相應(yīng)對口部門進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)、監(jiān)督及支持。對高級管理人員的錄用除經(jīng)過上述必要程序，還需要經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)面試。（2）主要流程和內(nèi)容：由職員本人向所在部門的負(fù)責(zé)人提出申請，經(jīng)同意后報送所屬公司人力資源部審核，并進(jìn)行備案和數(shù)據(jù)更新，根據(jù)數(shù)據(jù)更新情況發(fā)放薪酬，在做好工作交接后開始休假。目標(biāo)成本管理公司推行目標(biāo)成本管理，建立了成本管理責(zé)任體系，制定了目標(biāo)成本管理實施細(xì)則，開發(fā)了成本管理軟件。對于金額（工程造價）在5萬元以上（含5萬元）的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標(biāo)選擇合作單位。確因經(jīng)營需要，擬對項目開發(fā)計劃作出重大變更，必須視情況報公司總部審批或備案。最后由成本管理部組織甲乙雙方根據(jù)工程合同簽署竣工結(jié)算價款協(xié)議書，并核對已付金額、應(yīng)扣金額、保修款、余款等。項目發(fā)展小組成立一周內(nèi)(視項目緊迫性可適當(dāng)改變)，完成實地調(diào)查和評估工作，提出項目發(fā)展意見和建議。在土地投標(biāo)中對于單個投標(biāo)項目，在投標(biāo)、向董事會通報有關(guān)情況。部門職能總費用應(yīng)控制在預(yù)算費用之內(nèi)，如果突破預(yù)算，部門報專題費用報告經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批確定。財務(wù)匯報管理各下屬子公司必須定期或不定期地向公司總部上報各種財務(wù)信息，其中，定期信息按固定格式編制，其中月報包括各種會計報表、反映銷售及動態(tài)結(jié)算情況的經(jīng)營信息表等；不定期信息包括總部要求的其他重大財務(wù)