【正文】 外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。人力資源需求預(yù)測：需求預(yù)測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（8）使員工得到個人成長空間。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。第五篇：人力資源開發(fā)與管理第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經(jīng)濟發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。五、案例分析題案例題：通達公司員工的績效考評通達公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右。（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標(biāo)的完成情況。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。（2）時代性。：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集。，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生、受到鼓勵的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”，將不太可能再次發(fā)生，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”，即既沒有正性的也沒有負(fù)性的事后結(jié)果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。標(biāo)準(zhǔn)答案： d 、20世紀(jì)二三十年代，美國哈佛大學(xué)教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。標(biāo)準(zhǔn)答案： b()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。廣義上的人力資源開發(fā)包括人力資源數(shù)量與質(zhì)量的開發(fā)。它是指為員工對組織所作出的貢獻而給予獎酬的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。試述人力資源管理的主要內(nèi)容。（4）動態(tài)性戰(zhàn)略性人力資源管理的動態(tài)性基于這樣的假設(shè)：組織內(nèi)外不環(huán)境是不斷變化的。(5)人力資源管理的全面性。四、簡答題：？P7答:（1）人力資源是企業(yè)最重要的資源。最長不得超過6個月。 案例：平衡計分卡的實施要領(lǐng)。：員工本身、上級管理人員、組織。：選定培訓(xùn)對象、遴選培訓(xùn)講師、設(shè)計培訓(xùn)課程、選擇培訓(xùn)形式和方法、選擇培訓(xùn)時機、培訓(xùn)工作組織。2)面試方式：一次好的面試 =（提問+收集信息+準(zhǔn)確的記錄+評估+測試+取證）面試方式。③ 優(yōu)點：即能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點；針對員工工作上的行為，故能深入了解工作的動態(tài)性；行為是可觀察可衡量的，故記錄的信息容易應(yīng)用。/ 第三章 工作崗位分析 ：工作分析，也稱職位分析或崗位分析，是指對工作崗位的活動、任務(wù)、職責(zé)類型、以及勝任工作崗位的工作人員的資格進行分析和確定的過程，其主要結(jié)果是形成工作說明書和工作崗位規(guī)范。2)Y理論與社會人假設(shè)：與X理論相對，發(fā)展了人的社會屬性，看到了勞動的目的性、人的自覺能動性和創(chuàng)造力。企業(yè)對員工績效管理經(jīng)歷三個階段：績效考評階段，績效管理階段和戰(zhàn)略性績效管理階段。人員分析的方法：職位分析調(diào)查問卷，管理職位描述問卷，臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)，工作要素分析法。工作分析的方法：任務(wù)分析、人員分析和方法分析。管理開發(fā)、組織開發(fā)、環(huán)境開發(fā)。為進一步的崗位分類提供理論依據(jù)。主要指組織的領(lǐng)導(dǎo)和成員共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德和精神風(fēng)貌，是組織文化的核心和靈魂。外部招募的方法：廣告招募、引薦、網(wǎng)絡(luò)招募、職業(yè)中介機構(gòu)招募、校園招募。反之，環(huán)境好，能調(diào)節(jié)人的心里，激發(fā)人的有利情緒，有助于人的控制和操作。主動性的員工調(diào)配管理注意的問題：主動性員工調(diào)配管理的核心時在因事?lián)袢说耐瑫r，也考慮當(dāng)事人的專長和工作知趣，將組織的需要和員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要有機地結(jié)合在一起，并積極采取措施將被降職、辭職、免職的當(dāng)事人心里上受到的負(fù)面沖擊盡可能減少。20世紀(jì)初至20年代，隨著工業(yè)社會的發(fā)展和技術(shù)的不斷進步，人類的安全健康認(rèn)識論進入了系統(tǒng)論階段，從而在方法論上能夠推行安全健康生產(chǎn)與安全健康生活的綜合型對策，進入了近代的安全健康文化階段。指在一個層次上，員工參與意味著允許員工學(xué)習(xí)和討論，允許多樣性和異性的存在；然而在另一個層次上，對員工參與的許諾卻是對達成一致意見的期待。員工參與的原因：①滿足員工自尊和自我價值實現(xiàn)，實現(xiàn)對員工有效激勵的需要；②倫理、政治和道德的要求；③功利主義的原因；④解決管理沖突的需要。社會職業(yè)相應(yīng)分類：①現(xiàn)實型人格者，②調(diào)研型人格者，③藝術(shù)型人格者，④社會型人格者，⑤企業(yè)型人格者，⑥常規(guī)型人格者。研發(fā)人員的薪酬方案設(shè)計：①單一的高工資模式；②較高的工資加獎金；③較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制；④科研項目薪酬制；⑤股權(quán)激勵。⑦目標(biāo)管理法。此外還往往不能提供一個良好機制以提供具體、建議性的反饋；⑤關(guān)鍵事件法。職業(yè)生涯規(guī)劃的制定步驟：自我評估；組織與社會環(huán)境分析；職業(yè)生涯機會的評估；職業(yè)生涯目標(biāo)的確定；制定行動方案；評估與反饋。一般的績效管理系統(tǒng)則往往以控制位中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都用來源于控制的意圖，以更有效的控制個人的行為；③指標(biāo)來源。工作環(huán)境同樣也是影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的一個重要因素，它是指影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的所有工作上的因素，包括管理者的支持、企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍等。弱點：模式中的雙環(huán)線在嚴(yán)密程度上不足，內(nèi)環(huán)時充實、清晰的，而外環(huán)則尚待完善預(yù)案不夠理想；它也沒有為實踐者提供一個操作性的指導(dǎo)；③學(xué)習(xí)型組織模式。有點是費時較少；對于缺乏經(jīng)驗的管理人員進行培訓(xùn)它也是一種很好的方法。對管理者集體領(lǐng)導(dǎo)技能的評價非常有效，尤其適用于評測分析問題、解決問題以及決策等具體領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)；有領(lǐng)導(dǎo)小組討論，這種方法與實際情形較為接近，能夠測評被測評者的各種技能。Ａ代表Attainable，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。最后一步要對培訓(xùn)結(jié)果進行分析和評估。缺點是職位類別的劃分上有一定的難度；③評分法。測評指標(biāo)體系的設(shè)計原則：①與考評對象同質(zhì)原則；②針對性原則；③完備性原則；④可操作性原則；⑤獨立性原則；⑥結(jié)構(gòu)性原則；精煉性原則。缺點是工作信息的采集受問卷設(shè)計水平的影響較大，對被調(diào)查者的知識水平要求較高。人力資源供求平衡分析步驟：①搜集資料；②人力資源存量診斷；③人力資源需求動態(tài)預(yù)測；④人力資源供給動態(tài)預(yù)測；⑤人力資源供需動態(tài)綜合平衡。職業(yè)開發(fā)的意義：①有助于對員工進行全面分析；②有助于分析組織中不同的職業(yè)及其相互作用的方式；③擴大了組織發(fā)展的內(nèi)涵；④有助于分析和理解組織氣氛或組織文化；⑤適應(yīng)環(huán)境變化。區(qū)別：①說明問題的角度有區(qū)別。聯(lián)系：從實踐的角度來說，人力資源開發(fā)要求不斷改善人力資源管理工作，合理安排和使用人力資源，充分發(fā)揮勞動者的生產(chǎn)積極性，在經(jīng)濟不斷增長的前提下為人力資源的深度開發(fā)創(chuàng)造條件。對發(fā)達國家來講，他們已經(jīng)擁有了大量的實物資本和資金儲備，他們的自然資源也已經(jīng)得到了比較充分的利用。這是因為，其一，文盲和愚昧有著很強的自復(fù)制、自循環(huán)特性，文盲繁殖著文盲，愚昧擴散著愚昧。影響人力資源數(shù)量的因素：①人口總量及其再生產(chǎn)狀況；②人口年齡結(jié)構(gòu)及其變動；③人口遷移。工傷：指勞動者由于產(chǎn)生或工作過程中的不安全、不衛(wèi)生等因素，造成負(fù)傷、殘疾。職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是指一個人在其一生中遵循一定道路所從事工作的歷程，時指與工作相關(guān)的愿望、活動、行為、價值等的綜合。評價中心：是一種以測評被測評者管理素質(zhì)為中心、標(biāo)準(zhǔn)化的一組評價活動，它是一種程序而不是一種具體的方法。工作分析：通過一系列的程序和方法，收集有關(guān)工作崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)以及完成工作所需要的知識和技能的過程。狹義的人力資源開發(fā)專指組織的人力資源開發(fā)，是指組織通過向其員工提供各種學(xué)習(xí)機會和活動，以改進員工能力水平和組織業(yè)績的一種有計劃的連續(xù)的工作。人力資本的張力：人力資本的自我增值、自我擴張的能力，是人力資本存量轉(zhuǎn)化為人力資本價值變現(xiàn)的能量，它反映了資本要求不斷擴張的本質(zhì)屬性。企業(yè)文化：源于組織文化，指一個組織在長期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員共同遵守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。狹義的人力資源開發(fā)通常指以組織為主體的微觀人力資源開發(fā)。職責(zé)：指特定的工作崗位所承擔(dān)的某些工作任務(wù)的集合。它通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理系統(tǒng)或工作場景，將被測評者納入該環(huán)境系統(tǒng)中，使其完成系統(tǒng)環(huán)境下對應(yīng)的各種工作，如主持會議、處理公文、進行決策、處理各種日常事物和突發(fā)事件。職業(yè)生涯留點：它反映人們在有了相當(dāng)豐富的工作閱歷以后，真正樂于從事某種職業(yè)，并把它作為自己終身的職業(yè)歸宿的原因。組織文化：是特定組織在適當(dāng)處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的作用：①為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供信息；②配合組織發(fā)展的需要；③規(guī)劃人力發(fā)展；④降低用人成本；有助于調(diào)動員工的積極性；⑤促進人力資源合理運用。其二，龐大的剩余勞動力和失業(yè)人口不僅對食品供應(yīng)產(chǎn)生持續(xù)性壓力，而且還不斷地強化對投資和積累的約束力，從而形成惡性循環(huán)，使短缺的生產(chǎn)基金更加短缺，匱乏的教育經(jīng)費更加匱乏。今天，他們追求新的資本和資源的難度越來越大；同時，新的資本和資源的獲得，也越來越需要依賴于科學(xué)技術(shù)知識的力量，越來越需要依賴于具有先進的現(xiàn)代生產(chǎn)知識和技能的勞動者本身的努力。與此同時，人力資源管理是實現(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)的許多子目標(biāo)要通過人力資源管理來落實。人力資本概念所涵蓋的主要是人力資源的質(zhì)量部分，且主要是人后天習(xí)得的能力與素質(zhì)。人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境因素：①經(jīng)濟環(huán)境因素。人力資源需求動態(tài)預(yù)測：①零基預(yù)測法；②德爾非法；③微觀集成法；④趨勢預(yù)測法；⑤勞動定額發(fā)；回歸分析法；計算機模擬發(fā)。因此適用與規(guī)模大職位設(shè)置繁雜、工作分析結(jié)果應(yīng)用要求高的組織；③工作日志法。確定考評要素的基本方法：①工作分析法，②典型人物研究，③典型資料研究，④專題訪談發(fā)，⑤問卷調(diào)查法，⑥經(jīng)驗總結(jié)發(fā)。有點在于他是若干評定要素綜合平均的結(jié)果，并且有較多的專業(yè)人員參與評定，大大提高了評定的準(zhǔn)確性。培訓(xùn)管理應(yīng)遵循的餓原則：①服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略的原則；②理論聯(lián)系實際原則；③員工的個性與共性相結(jié)合原則；④培訓(xùn)與工作兼顧原則；⑤成本控制與效率原則。Ｒ代表Realistic，是指績效指標(biāo)應(yīng)該與工作高度相關(guān)，是實實在在的，是可以通過證明和觀察得到的，是非假設(shè)的。但是要求每位被測評者都做一側(cè)領(lǐng)導(dǎo)，時間花費多。缺點是它需要一個人來扮演某一角色與被測評者進行交談，增加了人員的需要；二是扮演者與不同的被測評者交談時可能會有不同的表現(xiàn)。五項原則：自我超越，團隊學(xué)習(xí)，心智模式，共同愿望，系統(tǒng)思考；④持續(xù)發(fā)展型模式。薪酬的功能：從組織方面看，薪酬具有以下功能：增值功能，激勵功能，協(xié)調(diào)功能，配置功能，塑造和強化企業(yè)文化功能。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生，指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程?？冃Э荚u的具體方法：①交替排序法。有點時可以向員工解釋其績效評價結(jié)果提供確切的證據(jù)；保證對員工的評價時整個考核期內(nèi)的全貌，而非近期的表現(xiàn)；同時動態(tài)的對員工的重要事跡進行記錄，可以使管理者掌握員工時通過何種途徑消除不良績效的具體實例等。績效管理的實施流程：①指定績效計劃；②動態(tài)、持續(xù)的績效溝通與指導(dǎo)；③績效考評；④績效診斷與監(jiān)控；⑤績效反饋與面談。營銷人員的薪酬方案設(shè)計：①純提成制；②固定工資加營銷提成制；③固定工資加獎金制；④基本工資加加給制；⑤固定工資加出差津貼制；⑥基準(zhǔn)工資加紅利制。員工和諧的標(biāo)志：主要表現(xiàn)在內(nèi)部員工關(guān)系和諧和外部保障機制健全兩個方面。員工關(guān)系第三方調(diào)節(jié)的原則：①著重調(diào)節(jié)、及時處理的原則；②查清事實、依法處理的原則；③當(dāng)事人在適用法律上一律平等的原則。④權(quán)利悖論。建立了事故系統(tǒng)的綜合認(rèn)識，主張工程技術(shù)硬手段與教育管理軟手段綜合措施。有工會的組織多步驟申訴程序：第一步，員工通常當(dāng)著工會代表的面，非正式地向其直接主管口頭提出申訴。環(huán)境差造成人的不舒適、疲勞、注意力分散，人的正常能力受到影響，從而造成行為失誤和差錯。人員素質(zhì)測評分為：甄選性測評、配置性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評和考核型測評。組織文化和組織有效性：①組織文化是一種競爭優(yōu)勢資源；②組織文化是一個組織中最重要的因素，它比組織的領(lǐng)導(dǎo)更有效力；③在一個競爭激烈的環(huán)境里，一個組織的軟環(huán)境會比組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和戰(zhàn)略這些組織的硬環(huán)境對公司的績效和利潤產(chǎn)生更大的影響；④組織文化與公司成長和公司績效有關(guān)；⑤組織文化的作用能夠直接在個人水平上觀察到，其結(jié)果諸如承若、資源分配決策、留取意向以及公司吸引力等。第三，崗位分類。管理開發(fā)的手段：法紀(jì)手段、行政手段、經(jīng)濟手段、宣傳教育手段。任務(wù)分析的方法：決策表，流程圖，語句描述，時間列，任務(wù)清單。方法分析的技術(shù)：問題回答分析技術(shù)，有效工時利用率分析技術(shù)，魚刺圖分析技術(shù)。職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：教育背景，家庭影響，個體的個性與職業(yè)理想紀(jì)律處理的原則：①公平公正原則；②每次處理原則；③及時處理原則；④預(yù)先警告原則。3)Z理論與“復(fù)雜人”假設(shè)：Z理論強調(diào)人是整體的統(tǒng)一，基本論點是：人能夠相互信任、人具有微妙性、人與人有親和性。：工作分析是人力資源管理的基石，其結(jié)果廣泛應(yīng)用于人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、績效管理和薪酬管理等過程。④ 缺點：需要花大量時間收集、整合、分類資料；不適于描述日常工作；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。：現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、傳統(tǒng)媒體廣告、人才介紹機構(gòu)、員工推薦、內(nèi)部招聘。：是指將心理學(xué)的理論、理念、方法和技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理和訓(xùn)練活動之中，以更好地解決員