【正文】 各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標進行了討價還價的過程。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。（3）關(guān)鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。（6）再生性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。標準答案： a, c, d, e團隊的有效性要素構(gòu)成有()。 1社會學習理論的創(chuàng)始人是()。標準答案： c 最早提出組織承諾的是()。人力資源數(shù)量的開發(fā)，從宏觀上看主要方法有人口政策的調(diào)整、人口的遷移等。其主要內(nèi)容為：根據(jù)對員工工作績效進行考評的結(jié)果，公平地向員工提供合理的與他們各自貢獻相稱的工資、獎勵和福利。P8—9答:(1)獲取。組織戰(zhàn)略性人力資源管理要保持動態(tài)的適應(yīng)。（2）人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。：平等自愿原則、協(xié)商一致原則、不得違反勞動合同法的合法原則。第八章 薪酬管理： 1)薪酬總額； 2)薪酬決定標準； 3)薪酬結(jié)構(gòu)。： 1)2030歲：走好第一步； 2)3040歲：修定目標； 3)4050歲：及時充電； 4)5060歲：作好晚年生涯規(guī)劃。：是指將心理學的理論、理念、方法和技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理和訓(xùn)練活動之中，以更好地解決員工的動機、心態(tài)、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質(zhì)等一系列心理問題，使其心態(tài)得到調(diào)適、心態(tài)模式得到改善、意志品質(zhì)得到提升、潛能得到開發(fā)等。：現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、傳統(tǒng)媒體廣告、人才介紹機構(gòu)、員工推薦、內(nèi)部招聘。④ 缺點：需要花大量時間收集、整合、分類資料；不適于描述日常工作；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。：工作分析是人力資源管理的基石，其結(jié)果廣泛應(yīng)用于人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、績效管理和薪酬管理等過程。3)Z理論與“復(fù)雜人”假設(shè)：Z理論強調(diào)人是整體的統(tǒng)一，基本論點是：人能夠相互信任、人具有微妙性、人與人有親和性。職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：教育背景，家庭影響，個體的個性與職業(yè)理想紀律處理的原則：①公平公正原則；②每次處理原則；③及時處理原則；④預(yù)先警告原則。方法分析的技術(shù)：問題回答分析技術(shù)，有效工時利用率分析技術(shù)，魚刺圖分析技術(shù)。任務(wù)分析的方法：決策表，流程圖，語句描述，時間列，任務(wù)清單。管理開發(fā)的手段：法紀手段、行政手段、經(jīng)濟手段、宣傳教育手段。第三，崗位分類。組織文化和組織有效性：①組織文化是一種競爭優(yōu)勢資源；②組織文化是一個組織中最重要的因素，它比組織的領(lǐng)導(dǎo)更有效力；③在一個競爭激烈的環(huán)境里，一個組織的軟環(huán)境會比組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和戰(zhàn)略這些組織的硬環(huán)境對公司的績效和利潤產(chǎn)生更大的影響；④組織文化與公司成長和公司績效有關(guān)；⑤組織文化的作用能夠直接在個人水平上觀察到，其結(jié)果諸如承若、資源分配決策、留取意向以及公司吸引力等。人員素質(zhì)測評分為：甄選性測評、配置性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評和考核型測評。環(huán)境差造成人的不舒適、疲勞、注意力分散，人的正常能力受到影響，從而造成行為失誤和差錯。有工會的組織多步驟申訴程序：第一步，員工通常當著工會代表的面，非正式地向其直接主管口頭提出申訴。建立了事故系統(tǒng)的綜合認識，主張工程技術(shù)硬手段與教育管理軟手段綜合措施。④權(quán)利悖論。員工關(guān)系第三方調(diào)節(jié)的原則：①著重調(diào)節(jié)、及時處理的原則；②查清事實、依法處理的原則；③當事人在適用法律上一律平等的原則。員工和諧的標志：主要表現(xiàn)在內(nèi)部員工關(guān)系和諧和外部保障機制健全兩個方面。營銷人員的薪酬方案設(shè)計：①純提成制；②固定工資加營銷提成制；③固定工資加獎金制；④基本工資加加給制；⑤固定工資加出差津貼制；⑥基準工資加紅利制?？冃Ч芾淼膶嵤┝鞒蹋孩僦付冃в媱潱虎趧討B(tài)、持續(xù)的績效溝通與指導(dǎo)；③績效考評；④績效診斷與監(jiān)控；⑤績效反饋與面談。有點時可以向員工解釋其績效評價結(jié)果提供確切的證據(jù)；保證對員工的評價時整個考核期內(nèi)的全貌，而非近期的表現(xiàn)；同時動態(tài)的對員工的重要事跡進行記錄，可以使管理者掌握員工時通過何種途徑消除不良績效的具體實例等。績效考評的具體方法：①交替排序法。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的指標來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。薪酬的功能：從組織方面看，薪酬具有以下功能：增值功能，激勵功能，協(xié)調(diào)功能，配置功能，塑造和強化企業(yè)文化功能。五項原則：自我超越，團隊學習，心智模式，共同愿望，系統(tǒng)思考；④持續(xù)發(fā)展型模式。缺點是它需要一個人來扮演某一角色與被測評者進行交談，增加了人員的需要；二是扮演者與不同的被測評者交談時可能會有不同的表現(xiàn)。但是要求每位被測評者都做一側(cè)領(lǐng)導(dǎo)，時間花費多。Ｒ代表Realistic，是指績效指標應(yīng)該與工作高度相關(guān)，是實實在在的，是可以通過證明和觀察得到的，是非假設(shè)的。培訓(xùn)管理應(yīng)遵循的餓原則：①服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略的原則；②理論聯(lián)系實際原則；③員工的個性與共性相結(jié)合原則；④培訓(xùn)與工作兼顧原則；⑤成本控制與效率原則。有點在于他是若干評定要素綜合平均的結(jié)果，并且有較多的專業(yè)人員參與評定，大大提高了評定的準確性。確定考評要素的基本方法：①工作分析法，②典型人物研究，③典型資料研究，④專題訪談發(fā)，⑤問卷調(diào)查法，⑥經(jīng)驗總結(jié)發(fā)。因此適用與規(guī)模大職位設(shè)置繁雜、工作分析結(jié)果應(yīng)用要求高的組織；③工作日志法。人力資源需求動態(tài)預(yù)測：①零基預(yù)測法；②德爾非法；③微觀集成法；④趨勢預(yù)測法；⑤勞動定額發(fā)；回歸分析法；計算機模擬發(fā)。人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境因素：①經(jīng)濟環(huán)境因素。人力資本概念所涵蓋的主要是人力資源的質(zhì)量部分，且主要是人后天習得的能力與素質(zhì)。與此同時，人力資源管理是實現(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)的許多子目標要通過人力資源管理來落實。今天，他們追求新的資本和資源的難度越來越大；同時，新的資本和資源的獲得，也越來越需要依賴于科學技術(shù)知識的力量，越來越需要依賴于具有先進的現(xiàn)代生產(chǎn)知識和技能的勞動者本身的努力。其二，龐大的剩余勞動力和失業(yè)人口不僅對食品供應(yīng)產(chǎn)生持續(xù)性壓力，而且還不斷地強化對投資和積累的約束力，從而形成惡性循環(huán)，使短缺的生產(chǎn)基金更加短缺，匱乏的教育經(jīng)費更加匱乏。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的作用：①為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供信息；②配合組織發(fā)展的需要；③規(guī)劃人力發(fā)展；④降低用人成本；有助于調(diào)動員工的積極性；⑤促進人力資源合理運用。組織文化：是特定組織在適當處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。職業(yè)生涯留點：它反映人們在有了相當豐富的工作閱歷以后，真正樂于從事某種職業(yè)，并把它作為自己終身的職業(yè)歸宿的原因。它通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理系統(tǒng)或工作場景，將被測評者納入該環(huán)境系統(tǒng)中，使其完成系統(tǒng)環(huán)境下對應(yīng)的各種工作，如主持會議、處理公文、進行決策、處理各種日常事物和突發(fā)事件。職責：指特定的工作崗位所承擔的某些工作任務(wù)的集合。狹義的人力資源開發(fā)通常指以組織為主體的微觀人力資源開發(fā)。企業(yè)文化：源于組織文化，指一個組織在長期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員共同遵守的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容與實施：1）樹立以人為本的力力資源哲學2）開展積極主動的組織學習3）進行立體多維的職業(yè)開發(fā)第三章 人力資源開發(fā)與管理的理論基礎(chǔ)（新增加內(nèi)容）人力資源理論的起源與發(fā)展：1）18世紀末到期9世紀末的工業(yè)革命，最初的管理形式出現(xiàn)；亞當斯密在《國富論》中提出專業(yè)化分工的必要性2）20世紀初至20世紀20年代是科學管理時期（科學階段）；泰羅開創(chuàng)了科學管理運動“科學管理之父”3）20世紀20年代末到50年代是人際關(guān)系時間；梅奧提出“經(jīng)濟人”假設(shè)，人事管理發(fā)展新階段。 主客體的雙重性前期開發(fā)：人力資源形成期間與就業(yè)前的開發(fā)活動，包括家庭教育、學校教育、就業(yè)培訓(xùn)等。素質(zhì)開發(fā)：即為培養(yǎng)、提高與改進某一素質(zhì)的教育、教學、培訓(xùn)、學習與管理的活動；（技能開發(fā)、品德開發(fā)、能力開發(fā)均屬于素質(zhì)開發(fā)的范疇）。人力資源開發(fā)包括：開發(fā)主體、開發(fā)客體、開發(fā)對象、開發(fā)方式、開發(fā)手段、開發(fā)目的、開發(fā)時間、開發(fā)計劃等要素。 人力資源管理的實踐性第二節(jié)：人力資源管理及戰(zhàn)略性人力資源管理概述人力資源管理概念：對人力資源的生產(chǎn)、開發(fā)、配置、使用等諸環(huán)節(jié)所進行的計劃、組織、指揮、和控制的管理活動。數(shù)量因素：1）人口總量及其再生產(chǎn)狀況。2）人口年齡構(gòu)成。人力資源管理的內(nèi)容與功能：（五項包括功能性管理作業(yè)與支援性管理作業(yè)） 人力資源管理的發(fā)展性開發(fā)主體：即從事開發(fā)活動的領(lǐng)導(dǎo)者、計劃者與組織實施者。個體開發(fā)：從既定的個人特點出發(fā)，對其人力資源進行合理的使用，充分的發(fā)揮，科學的促進與發(fā)展的活動；（因材施教、人盡其才、才盡其用等）。后期開發(fā)：法寶退休年齡后的人力資源開發(fā)活動。 開發(fā)的動態(tài)性第二節(jié)：人力資源開發(fā)的方法人力資源開發(fā)的方法：自我開發(fā)、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)自我開發(fā)包括：自我學習形式、自我申報職業(yè)開發(fā)包括：工作設(shè)計、工作專業(yè)化、工作輪換化、工作擴大化、工作豐富化、實踐鍛煉法 工作設(shè)計包括：拔高型工作設(shè)計、優(yōu)化型工作設(shè)計、衛(wèi)生型工作設(shè)計、心理型工作設(shè)計工作專業(yè)化優(yōu)點：1）降低任職要求與工資成本 2）減少培訓(xùn)時間與費用 3）降低管理成本 4）提高工作效率?？得⑺故堑谝粋€使用“人力資源”術(shù)語的人。人力資本：指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。人力資源：一個國家或地區(qū)具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)、精神和文化財富的，從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。人員分析指對與工作有關(guān)的工作人員的個性特征進行分析和描述。培訓(xùn)：是人力資源開發(fā)的一種重要形式，是一定組織位開展業(yè)務(wù)及培訓(xùn)人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動，其目標是使員工不斷地更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，使員工適應(yīng)新的要求，更加完美的勝任現(xiàn)職工作或擔負更高級別的植物，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現(xiàn)。職業(yè)生涯規(guī)劃：指通過員工的工作及職業(yè)發(fā)展的設(shè)計，協(xié)調(diào)員工個人需求和組織需求，實現(xiàn)個人和組織的共同成長、發(fā)展的一種人本主義的管理工具。這些規(guī)范運行良好，相當有效，因此，被用做教導(dǎo)新成員觀察、思考和感受有關(guān)問題的正確方式。工作分析的6W1H：做什么What，為什么做Why，誰來做Who，何時做When，在哪里做Where，為誰做Whom，如何做How。其三，在一定條件下，他們?yōu)樯嫠葧蔀榻?jīng)發(fā)發(fā)展中的破壞性力量。因此，在這些國家，經(jīng)濟增長的主要途徑是尋求勞動者技能水平的繼續(xù)提高和科學技術(shù)知識在生產(chǎn)領(lǐng)域的進一步應(yīng)用。開發(fā)人力資源的方式：①醫(yī)療和保健服務(wù)；②正規(guī)學校教育；③在職培訓(xùn)；④國家對社會的啟智教育；⑤經(jīng)濟性的人口遷移。人力資源師經(jīng)過開發(fā)而形成的具有一定體力、智力和技能的生產(chǎn)要素資源形勢，強調(diào)人力作為生產(chǎn)要素在生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)、創(chuàng)造能力。經(jīng)濟環(huán)境又可分為宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟環(huán)境；②科學技術(shù)環(huán)境因素。德爾菲法：首先確定專家組，并將所需預(yù)測的內(nèi)容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出；其次，將問卷寄給所選定的專家，請專家在背對背相互獨立的方式下完成答卷；再次，歸納分析專家的意見，并將結(jié)果反饋給每個專家，請他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后經(jīng)過3~4次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，得出所要的結(jié)果。這種方法提供的信息完全詳細，且可觀性較強，適用于對管理工作或其他隨意性大、內(nèi)容復(fù)雜的工作進行分析。評價中心的主要形式：公文處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、有領(lǐng)導(dǎo)小組討論、演講、案例分析、事實判斷、角色扮演、模擬面談等。缺點是專業(yè)性強，工作量大，較為費時費力，在選定評價項目以及給定權(quán)數(shù)時還帶有一定的主觀性。內(nèi)部招募的優(yōu)缺點：優(yōu)點：對組織而言：一是可以降低招募成本，減少通過報紙、電視等媒體發(fā)布招募廣告的宣傳費用和其他途徑搜尋人才的費用；二是有助于人崗的合理配置，組織對自己員工的教育背景、從業(yè)經(jīng)歷和個人特長與個性特征比較了解，能夠在職位輪換和金正中更好地做到人盡其才；三是有利于吸引和留住優(yōu)秀的員工，提高組織的忠誠度，減少流失率。Ｔ代表Timebound，是指績效指標中要使用一定的時間單位，即要設(shè)定完成這些指標的期限，這是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。③管理游戲。培訓(xùn)需求分析的層面：①組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求分析；②對工作體系運行狀況的分析；③從任職者的角度來考察培訓(xùn)需求。著力于培訓(xùn)職能的長期強化和提高問題，因而更能滿足組織方面的需要；⑤咨詢型模式。從員工方面看，薪酬具有一下功能：勞動力再生產(chǎn)保障功能。一般的績效管理系統(tǒng)則以財務(wù)指標為主，指標通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生，注重對過去績效的評價，知道績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進與戰(zhàn)略需要脫鉤；④考核結(jié)果應(yīng)用。該方法簡單易行，但使用起來有一定的局限，一般用來考評人數(shù)不多，且從事相同工作的員工或同一部門的員工；②配對比較法。同時也很公正和坦率?？率吓嘤?xùn)效果評估模式：第一層面是評估參與者的反應(yīng)；第二層面是評估員工所學的東西；第三層面是評估員工工作行為的變化；第四層面是評估培訓(xùn)結(jié)果。彈性福利的類型：①附加刑彈性福利計劃；②核心加選擇型的彈性福利計劃；③彈性支用賬戶；④福利套餐型；⑤選高擇低型。內(nèi)部員工關(guān)系和諧是良好的勞動條件、滿意的薪酬、良好的組織道德、較高的民主參與度、良好的職業(yè)生涯發(fā)展、積極主動的職業(yè)培訓(xùn)、科學的紀律約束機制、良好的員工申訴機制等等的綜合體現(xiàn)；科學合理的勞資協(xié)商和集體談判是促使內(nèi)部員工關(guān)系和諧的一個中亞基礎(chǔ)條件。員工參與悖論：①結(jié)構(gòu)性悖論。提倡員工參與意味著需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)，以便領(lǐng)導(dǎo)員工參與、規(guī)范員工言論的發(fā)表和行為。20世紀50年代至80年代。如果申訴仍未得到解決，下一步是部門經(jīng)理或人力資源經(jīng)理會同工會高一級官員進行會談。職業(yè)安全健康管理體系的工作內(nèi)容：①通過自我評估了解職業(yè)安全健康損失與風險；②針對重要