【正文】 在此基礎(chǔ)上建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)后，企業(yè)要進(jìn)行資源的配置和人力資源的發(fā)展，定期進(jìn)行績效分析與改進(jìn)，并進(jìn)行績效總結(jié)與激勵，完成績效管理的一個周期。 不注重對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的審核，導(dǎo)致評估指標(biāo)體系及評估標(biāo)準(zhǔn)無法與組織的目標(biāo)相一致，或者是無法落實(shí)操作。而且由于因特網(wǎng)的廣泛運(yùn)用以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，這部分員工的工作方式也與傳統(tǒng)的工作方式不同，對他們工作過程的監(jiān)督與控制也變得困難起來。但是績效反饋過程是非常復(fù)雜的，需要管理者和員工的不斷溝通才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 審核關(guān)鍵 績效 指標(biāo)主要可以從以下幾個方面進(jìn)行： 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性 績效 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標(biāo)準(zhǔn) 績效 與實(shí)際 績效 之間的差距（而非員工與員工之間 績效 的差距），才能明確 績效 改進(jìn)的需要。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。因此挑戰(zhàn)性標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成的最高期望。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱。管理層強(qiáng)加的目標(biāo)無法轉(zhuǎn)換員工的目標(biāo) ,也不為員工所接受 ，這樣的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性極小 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 16 頁 R（相關(guān)的） 目標(biāo)必須是可達(dá)到的，并且要分配公平，如果給某個員工設(shè)置輕而易舉能達(dá)到的目標(biāo) ,那這樣的目標(biāo)不僅不是公平的，也會使兩個員工都失去工作的動力 T（以時(shí)間為基礎(chǔ)的） 清晰一致的目標(biāo)完成時(shí)間，目標(biāo)是有時(shí)限性的 在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，需要依據(jù)上面提到的這些原則來做。那么在進(jìn)行績效評估時(shí)，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個體或團(tuán)體的績效。例如，人力資源部為其他部門提供招聘選拔人員，那么其他部門就是人力資源部門的客戶，人力資源部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)就是其他部門的滿意指標(biāo)。 具體來看 KPI 有助于： ? 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃／目標(biāo)／計(jì)劃來確定部門／個人的業(yè)績指標(biāo) ? 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 ? 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門／個人 ? KPI 輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù) ? 當(dāng)公司、部門乃至職位都確立了清晰的 KPI 體系后，可以： ? 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來 ? 對管理者而言，階段性地對部門、個人的 KPI 輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展 ? 集中測量公司所需要的行為 ? 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤 和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估 二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序 無論是應(yīng)用于組織、部門、團(tuán)隊(duì)或是個人的績效考核，我們都期望得到這樣一種績效評估的指標(biāo)體系： ? 能清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出 ? 針對每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) ? 劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對重要性等級 ? 能追蹤績效評估對象的實(shí)際績效水平，以便將評估對象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)相對照。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。注重對過去績效的評價(jià)（ what），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 16 頁 表 11 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與一般的績效評估體系的區(qū)別 （二）企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn) 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效考核的重要組成部分，它具備以下幾個特點(diǎn)： 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 首先，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績 效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。可以從以下三個方面深入理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體含義： ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被評估者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。而 KPI 作為 企業(yè)績效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。 關(guān)鍵 績效指標(biāo)是建立在“二八原理”基礎(chǔ)上的，它強(qiáng)調(diào)80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的，因此關(guān)鍵績效指標(biāo)就是對 20%的關(guān)鍵行為的考核和改進(jìn)?？冃гu價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于，對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者 的評定不能比較；反饋延遲會使員工因好多績效沒有及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫敗感，或者對根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。 Levinson（ 1976）曾指出：“多數(shù)正在運(yùn)用的績效評價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可。因此，應(yīng)當(dāng)抓住 20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。既然 關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對組織戰(zhàn)略目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，那么基于關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就可以保證真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵。 最后，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。它不是以上壓下的工具，而是組織中相 關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。 確定工作產(chǎn)出的基本原則 增值產(chǎn)出的原則 增值產(chǎn)出的原則指工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)一致，即在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出 。 繪制客戶關(guān)系示圖，明確工作產(chǎn)出 通常將某個個體或團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出提供的對象當(dāng)作是這個個體或團(tuán)隊(duì)的客戶，這樣的客戶通常包括內(nèi)部客戶和外部客戶。 （二）評估指標(biāo)的建立 針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型 通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。行為化的指標(biāo)還體現(xiàn)在這些指標(biāo)可以觀察到，一些心理狀態(tài)的指標(biāo)就不是外顯的可以觀察到的，這樣的指標(biāo)就不能用做關(guān)鍵績效指標(biāo)。 確定基本標(biāo)準(zhǔn)時(shí)首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次，可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 16 頁 際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三，應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級單位對上級單位目標(biāo)值的分解；最后，應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，