【正文】 人性化的多方面績效考核績效考核有兩個(gè)作用:一是提高公司整體績效水平，通過建設(shè)性的績效評估，不斷提高個(gè)人的業(yè)能力?？冃Э己说淖饔迷谟诎褑T工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。其中，不乏一些員工數(shù)量在50人以下的小型企業(yè)。 在科學(xué)設(shè)計(jì)薪等、薪級分布的基礎(chǔ)上，將考評結(jié)果與員工的工資、獎(jiǎng)金等掛鉤，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的目的。 將員工的考評結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)措施相結(jié)合。表三是某銷售分公司考核示意公布圖。 表二是某銷售分公司某月的考核用表示意圖。 考核指標(biāo)可以設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷售收入、回款率、費(fèi)用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業(yè)務(wù)員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設(shè)變動(dòng)指標(biāo)，如在大型促銷期間設(shè)置促銷效果評估指標(biāo)，在大規(guī)模員工培訓(xùn)或客戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評估等等。 分解到各部門、各個(gè)業(yè)務(wù)員的工作計(jì)劃指標(biāo)，包括銷售計(jì)劃、回款計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、宣傳促銷計(jì)劃和人員培訓(xùn)計(jì)劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。 測評進(jìn)行考核。企業(yè)在采用360176。在執(zhí)行360176。自己干了一年，既沒有人告訴我取得了哪些成績更沒有人告訴存在哪些不足。績效考核收集到的信息與員工的獎(jiǎng)懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為他的一個(gè)關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成了提供績效考核的人為了影響考核的結(jié)果而故意提供虛假的信息。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。 一、360176。 ６、詳細(xì)說明為彌補(bǔ)差距而采取的具體行為和實(shí)施的具體計(jì)劃； ２、確定幾個(gè)衡量績效的主要指標(biāo)，來檢查所選職能的成本、工作質(zhì)量和效率； 在上述各項(xiàng)指標(biāo)中，有一些屬于關(guān)鍵的因素，包括盈利性、市場份額、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)先、員工發(fā)展、員工態(tài)度、社會(huì)責(zé)任、長短期目標(biāo)的平衡等，而平衡計(jì)分卡則能通過四大系列指標(biāo)體系來對這些因素加以剖析。 在同樣職位上，廣義的“業(yè)績”應(yīng)是決定分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴(yán)格分開，而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評時(shí)將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴(yán)格分析，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。 先分后合 如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。 對企業(yè)員工，包括業(yè)務(wù)和管理人員，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數(shù)幾個(gè)體現(xiàn)企業(yè)積極的價(jià)值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標(biāo)”，不宜如此面面俱到。 計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃，而是有著多維精確刻度的一個(gè)計(jì)劃體系、一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它命名整個(gè)企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個(gè)公司、各個(gè)部門到每一個(gè)人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。企業(yè)中的行政人員如何考核作者：王強(qiáng)企業(yè)中業(yè)務(wù)人員可考查其“業(yè)績”，然而企業(yè)中一些非業(yè)務(wù)部門，比如行政部門，甚至業(yè)務(wù)部門中的有些非業(yè)務(wù)人員，他們的“業(yè)績”如何考核？行政管理人員的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動(dòng)爭取客戶”50％的比例實(shí)施。 　　例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+=(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額)，具體計(jì)算方法如下： 　　個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)[5／(5+3+2)]150(件)=75(元)； 　　部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)[3／(5+3+2)]360(件)／3(人)=36元； 　　公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)[2／(5+3+2)]360(件)／20(人)= 　　若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。指營銷人員通過個(gè)人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。 　　2．配套方案。該模型實(shí)施前經(jīng)過了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。 結(jié)果導(dǎo)向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個(gè)人績效，以及員工的任職資格狀況。促進(jìn)持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制，牽引員工不斷努力，積極進(jìn)取。 1 輔導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中，管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任； 應(yīng)該注意的是，績效評價(jià)不是孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于績效評價(jià)中產(chǎn)生誤差也會(huì)影響工資評價(jià)的公平性。員工由于害怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法； 員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，因?yàn)檫@需要員工學(xué)習(xí)更多的知識，而且還會(huì)擔(dān)心變革可能會(huì)給自身帶來利益損失； 以績效為導(dǎo)向的工資有明顯的優(yōu)點(diǎn)： 強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績效； 因?yàn)樵谝荒甑倪^程當(dāng)中，員工可能會(huì)存在績效問題，同時(shí)也會(huì)有租金改進(jìn)績效的機(jī)會(huì)，所以應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績效并改進(jìn)自己的績效。如果定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會(huì)使績效管理的效果受到不良影響。提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來。 即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會(huì)感到不愉快和不滿意。提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%80%；當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。提示九：只有當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)幫助下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對下屬的績效進(jìn)行評估。當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實(shí)地提供績效數(shù)據(jù)。因?yàn)樾碌目冃Ч芾硐到y(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。 從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)； 人員崗位的合理安排； 最常見的結(jié)果，是誰都不滿意。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評分表格，最終仍然要通過人來評分。充分肯定其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來出路或退休的焦慮 　　●繼續(xù)鼓勵(lì)下級上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃 　　●考核結(jié)果的反饋 　?。?） 　?。?）定期考核?，F(xiàn)場考核或測評?？筛倪M(jìn)用無記名評價(jià)表或問卷。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員?？己巳伺c考核形式 　?。?） 　?。?）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感?？己嗽瓌t 　　（1） 　?。?）這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。80%的銷售額是源自20%的顧客； 二八原則 每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止wbs：任務(wù)分解法（work在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。|電話| 人際關(guān)系的建立|時(shí)間管理重要與緊急 ——m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；時(shí)間的m：measurable我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。 3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率） 第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性； 所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整個(gè)的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。 2．保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納?？际裁矗湍艿玫绞裁?。 對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。 績效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+ 能做什么（預(yù)期結(jié)果） 績效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。 績效考核是對員工績效的評價(jià)，那么什么是員工的績效？ 績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)） 二．關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率） 各級管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機(jī)制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負(fù)責(zé)的二級考核體制等。 check：對過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 much：需要多少成本 相關(guān)的 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝|緊急狀況迫切的問題||計(jì)劃| 不信件、報(bào)告|許多迫在眉捷的急事| wbs分解的原則：小組討論 學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。 　　（2） 　?。?） 　?。?） 3. 　　對不同考核目的：由間接上級越級對下級部門進(jìn)行全面考核和評 價(jià)。下級對上級評議。外聘績效專家或顧問。查詢記錄。 　　（4）通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意： 　　不要責(zé)怪和追究被評人的責(zé)任和過錯(cuò)； 　　不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級； 　　不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話； 　　對事不對人； 　　保持雙向溝通，不能上級單方面說了算； 　　創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。開誠布公，讓其意識到自己的不足 　　● 企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評價(jià)。 盡量將工作量化； 明確工作職責(zé)； 這里有一個(gè)重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。 提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢的時(shí)候，他們就會(huì)問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。 在績效管理中，收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會(huì)引起爭議。提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實(shí)施。通過這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會(huì)有什么樣的影響等。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。 如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)，那么常常會(huì)導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來對待。在實(shí)施一套績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，往往剛開始，人們需要花費(fèi)很多精力去做績效計(jì)劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得枯燥費(fèi)力，又不會(huì)立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。 上傳日期：20021128作者：張建國 來源：《經(jīng)理人》對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報(bào)，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。 有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解； 11級工資等級的區(qū)間劃分為SSS3三段，假定某公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個(gè)等級，其中A為最高等級，則員工個(gè)人的績效等級與工資調(diào)整的關(guān)系為圖2。 目標(biāo)：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，制定績效目標(biāo)； 目的 2公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進(jìn)核心競爭力的提高。根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動(dòng)系數(shù)，即公司調(diào)薪系數(shù)M。績效評價(jià)結(jié)果用來確定員工在自身對應(yīng)的工資等級中，工資調(diào)整的比例為多少。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考核模型便顯得十分重要。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。 　　532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小