【正文】 人性化的多方面績效考核績效考核有兩個作用:一是提高公司整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業(yè)能力?？冃Э己说淖饔迷谟诎褑T工的目標統(tǒng)一到公司的目標體系中。其中，不乏一些員工數(shù)量在50人以下的小型企業(yè)。 在科學設計薪等、薪級分布的基礎上，將考評結果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現(xiàn)經濟激勵的目的。 將員工的考評結果與工資、獎金等經濟獎勵措施相結合。表三是某銷售分公司考核示意公布圖。 表二是某銷售分公司某月的考核用表示意圖。 考核指標可以設固定指標，與年度銷售目標直接相關，如銷售收入、回款率、費用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業(yè)務員）等；另外還可以根據每月的具體情況設變動指標，如在大型促銷期間設置促銷效果評估指標，在大規(guī)模員工培訓或客戶培訓期間設置培訓效果評估等等。 分解到各部門、各個業(yè)務員的工作計劃指標，包括銷售計劃、回款計劃、費用計劃、宣傳促銷計劃和人員培訓計劃等指標即為當月的考核指標。 測評進行考核。企業(yè)在采用360176。在執(zhí)行360176。自己干了一年，既沒有人告訴我取得了哪些成績更沒有人告訴存在哪些不足?？冃Э己耸占降男畔⑴c員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為他的一個關注點，結果造成了提供績效考核的人為了影響考核的結果而故意提供虛假的信息。從問卷的內容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。 一、360176。 ６、詳細說明為彌補差距而采取的具體行為和實施的具體計劃； ２、確定幾個衡量績效的主要指標，來檢查所選職能的成本、工作質量和效率； 在上述各項指標中，有一些屬于關鍵的因素，包括盈利性、市場份額、生產率、產品領先、員工發(fā)展、員工態(tài)度、社會責任、長短期目標的平衡等，而平衡計分卡則能通過四大系列指標體系來對這些因素加以剖析。 在同樣職位上，廣義的“業(yè)績”應是決定分配的唯一標準。這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質考核嚴格分開，而且要求所有主管和領導在具體評時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴格分析，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。 先分后合 如對高層領導干部要特別注重其思想能力、協(xié)調能力，對中層干部應強調其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調能力、技術能力則應大體均衡。 對企業(yè)員工，包括業(yè)務和管理人員，應當根據各個崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導向的“關鍵指標”，不宜如此面面俱到。 計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，它命名整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。企業(yè)中的行政人員如何考核作者：王強企業(yè)中業(yè)務人員可考查其“業(yè)績”，然而企業(yè)中一些非業(yè)務部門，比如行政部門，甚至業(yè)務部門中的有些非業(yè)務人員，他們的“業(yè)績”如何考核？行政管理人員的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務性質，其產出特點是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復雜，組織先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力下未必就能實現(xiàn)。對于此類業(yè)務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50％的比例實施。 　　例如，假設公司規(guī)定完成計劃后單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵為：75+=(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下： 　　個人直接獎勵：1(元)[5／(5+3+2)]150(件)=75(元)； 　　部門間接獎勵：1(元)[3／(5+3+2)]360(件)／3(人)=36元； 　　公司間接獎勵：1(元)[2／(5+3+2)]360(件)／20(人)= 　　若銷售一部當月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務量適用于自找上門的客戶。 　　2．配套方案。該模型實施前經過了約半年時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實施的效果超過了預期的設想。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。 結果導向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個人績效，以及員工的任職資格狀況。促進持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制，牽引員工不斷努力，積極進取。 1 輔導：在實現(xiàn)績效目標過程中，管理者作為教練員承擔指導、教育和培養(yǎng)下屬的責任； 應該注意的是，績效評價不是孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。由于績效評價中產生誤差也會影響工資評價的公平性。員工由于害怕會提高生產標準而更不愿意建議采用新的生產方法； 員工可能抵制公司的管理變革和技術改造，因為這需要員工學習更多的知識，而且還會擔心變革可能會給自身帶來利益損失； 以績效為導向的工資有明顯的優(yōu)點： 強化員工的直接貢獻和不斷地改進績效； 因為在一年的過程當中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改進績效的機會，所以應該讓他們及時地了解自己的績效并改進自己的績效。如果定義了錯誤的工作產出或片面的工作產出，將會使績效管理的效果受到不良影響。提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實上時間才能體現(xiàn)出來。 即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提示十二：在許多員工的心目當中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當70%的標準達到時，再將標準提高至75%80%；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。提示九：只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用這樣的標準。自上而下的實施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓公司的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，并對下屬的績效進行評估。當然，由員工自行收集績效數(shù)據還需要相應的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導，所以現(xiàn)場的指導將有助于解決這些問題。 從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價； 人員崗位的合理安排； 最常見的結果，是誰都不滿意。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮 　　●繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃 　　●考核結果的反饋 　?。?） 　?。?）定期考核。現(xiàn)場考核或測評。可改進用無記名評價表或問卷。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。考核人與考核形式 　?。?） 　?。?）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感?？己嗽瓌t 　?。?） 　?。?）這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。80%的銷售額是源自20%的顧客； 二八原則 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止wbs：任務分解法（work在進行時間安排時，應權衡各種事情的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼琴”。|電話| 人際關系的建立|時間管理重要與緊急 ——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據或者信息是可以獲得的；時間的m：measurable我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。 3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率） 第三，關鍵績效指標必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性； 所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。 2．保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。 關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。考什么，就能得到什么。 對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。 績效=做了什么（實際結果）+ 能做什么（預期結果） 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。 績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效？ 績效=結果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質） 二．關鍵績效指標體系 2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率） 各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務的功能。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 much：需要多少成本 相關的 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝|緊急狀況迫切的問題||計劃| 不信件、報告|許多迫在眉捷的急事| wbs分解的原則：小組討論 學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌按事情的“重要程度”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。 　?。?） 　?。?） 　　（3） 3. 　　對不同考核目的：由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。下級對上級評議。外聘績效專家或顧問。查詢記錄。 　?。?）通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。為避免引起被評人反感、抑制，應注意： 　　不要責怪和追究被評人的責任和過錯； 　　不要帶有威脅性，教訓下級； 　　不作泛泛而談，多援引數(shù)據，用事實說話； 　　對事不對人； 　　保持雙向溝通，不能上級單方面說了算； 　　創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。開誠布公，讓其意識到自己的不足 　　● 企業(yè)需要根據自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。 盡量將工作量化； 明確工作職責； 這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結果表明還是過程中的行為。 提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。 在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的數(shù)據是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據的準確性常常會引起爭議。提示七：組織內部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。 如果在某個企業(yè)當中，強調的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關的人員或團隊當做客戶來對待。在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。 上傳日期：20021128作者：張建國 來源：《經理人》對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內形成一個有效的激勵機制。 有效促進公司戰(zhàn)略目標的傳遞與分解； 11級工資等級的區(qū)間劃分為SSS3三段，假定某公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，則員工個人的績效等級與工資調整的關系為圖2。 目標：依據公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃，制定績效目標； 目的 2公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進核心競爭力的提高。根據公司當年經營效益決定公司的工資浮動系數(shù)，即公司調薪系數(shù)M?？冃гu價結果用來確定員工在自身對應的工資等級中，工資調整的比例為多少。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。公司總計20人，每個銷售部各有6人。 　　532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設為“10，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小