【正文】 3. 人力資源部匯總整理各部門呈交的年度人力需求計劃，依照政府相關(guān)法規(guī)和企業(yè)人事政策作審核并與人力資源部所作的人力需求預(yù)估結(jié)果作比較，通過從宏觀角度作部門之間的平衡和調(diào)整，從而決定總體的人員需求。 o p ti mi zer e s o ur c e al l o c at i o n ac r o s ss u p p l y c hai n? I nc r e as e s e l l th r o u g h。r e d u c e s up p l y c hai n c o s t? C r e at e 揺 nte r p r i s e ? v i e wo f s uc c e s s? B uy and f l o w d e c i s i o ns mad ew i th k no w l e d g e o f s up p l yc h ai n i mp ac t? Au t o mati c r e p l e ni s h m e ntw i th s to r e c o ntr o l o f l o c almar k e t o r s tr at e g i c c at e g o r i e s? Ad v anc e d E D I us e d w i thmo s t tr ad i ng p ar tne r s . V al u ead d e d s e r v i c e s p e r f o r med b ymo s t c ap ab l e p ar tne r 。 4. 人力資源部評估為完成計劃的人力配置所需的預(yù)算，包括招聘、培訓(xùn)及薪資調(diào)整等方面的花費。 2. 人力資源部根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，分析未來為贏得或維持競爭優(yōu)勢而必須具備的人員技能，并綜合考慮人力市場的供應(yīng)，通過人力供需計劃匹配等技術(shù)措施，以現(xiàn)有技能與未來需求之間的差距作為預(yù)估的人力需求。r e d u c e d s to r e l ab o r? Red uc e no n v al ue ad d e dac ti v i ti e s 。p r o ac ti v e l y c o m mu ni c at e r e s o l v e p e r f o r man c e i s s ues? Pr o a c ti v e p r o d uc t l i f e c y c l emanag e ment e mp l o y e d tor e d u c e r e tur n s , p r o d uc tp r o f i ta b i l i ty? S har e d mea s ur e s ac r o s ss u p p l y c hai n? S o m e c o n s i d e r at i o n o fe c o no m i c b uy s and l o g i s ti c sc o s t? C e ntr al l y c o n tr o l l e d th r o u g haut o mati c r e p l e ni s h ment? E xp e r i menti ng w i thad v anc e d E D I , E C R。 5. 由公司決策高層核準(zhǔn)人力資源部呈交的年度人力需求計劃：分管人事行政的副總初審， COO或 CEO終審。同時，母公司也負責(zé)決策集團的組織架構(gòu)、預(yù)算、資本性支出流程，建立集團的遠景、企業(yè)文化等價值觀 .* 事業(yè)部 負責(zé)集團的某重要行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)，該行業(yè)業(yè)務(wù)占集團 10%以上的收入、資產(chǎn)或利潤 ** 首創(chuàng)集團 基礎(chǔ)設(shè)施 房地產(chǎn) 金融 旅游酒店 高科技 商貿(mào) 其它事業(yè)部 資料來源： * “CorporateLevel Strategy,” Goold, Campbell, Alexander, 1995； ** Dictionary of Finance and Investment Terms, 4th Ed. Barrons 1995； *** “Breakup!” Sadtler, Campbell and Koch, 1997 需要回答的問題 ? 是否 /在什么時候?qū)嵤┦聵I(yè)部制的管理？ ? 集團的職能部門 /委員會如何設(shè)置？ ? 對事業(yè)部授權(quán)到什么程度？ ? 事業(yè)部的管理架構(gòu)包含哪些職能？ ? 集團與事業(yè)部的管理職能如何分工和合作？ 示意 16 組織的設(shè)計首先要確定母子公司的管理集分權(quán)的程度 ， 以及集團總部的職能部門設(shè)置 描述 ? 對股份公司，銷售公司及生產(chǎn)廠的總部職能進行整合 ? 銷售公司 /生產(chǎn)廠的總部職能部分將首先向股份公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告，然后向所在的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)報告 ? 業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向相關(guān)業(yè)務(wù)的職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告，然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報告 ? 銷售公司 /生產(chǎn)廠的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考 ? 股份公司總部的職能中心將負責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給銷售公司 /生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo) ? 銷售公司 /生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元將負責(zé)公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行 ? 對銷售公司 /生產(chǎn)廠及下屬業(yè)務(wù)或運營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)單單位負擔(dān) ? *不包括策略規(guī)劃職能部門 ? 職能中心的關(guān)系必須集中以便： 實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行 明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率 為給銷售公司 /生產(chǎn)廠各業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ) 制定良好的培訓(xùn)計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會 理由 ? 為了有效地集中財務(wù)會計、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須： 確定建立企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求 建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能 建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系 前提條件 潛在風(fēng)險 ? 對于某些業(yè)務(wù)單位，由于過去總部職能的控管程度較低，與集中管理體制可可能發(fā)生抵觸， 因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來對應(yīng)這種情況 ? 如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致相關(guān)部門會重新試圖建立自己的職能體系 ? 如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務(wù)方面造成不良影響 ? 考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向也不是股份公司的管理強項 報告關(guān)系 B C 業(yè)務(wù)單元 總部職能中心 運營單元 總部職能 業(yè)務(wù)單元總部職能 股份公司總部職能部門 A D 集中管理模式 項目成果示例 17 明確、簡化組織層次設(shè)計， 不同的管理層次賦予不同的管理使命與任務(wù) 項目成果示例 銷售公司 股份公司 生產(chǎn)廠 策略 發(fā)展 專業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)執(zhí)行 總經(jīng)理 成本組 物資部 財務(wù)部 分管副總 調(diào)研組 維修組 采購組 應(yīng)付組 應(yīng)收組 職能管 理部 市場推 廣部 售後服 務(wù)部 廠長 人事組 現(xiàn)場工 藝組 工段 職能管 理部 工藝部 制造部 財務(wù)處 會計處 ... 業(yè)務(wù)管理 18 確定企業(yè)內(nèi)部的崗位責(zé)任是企業(yè)走向成功的保證 ? 確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo) ? 分配資源 ?