【正文】 （三）固定資產(chǎn)投資計劃的編制 分公司按各部門的實際需要提出的固定資產(chǎn)投資需求 總公司根據(jù)整體的投資計劃對分公司提出的需求進行調(diào)整。 第三步：召開會議 １、考慮團體的審查 ２、不要自己計算數(shù)據(jù) ３、最后發(fā)言 第四步：對提議的預(yù)算進行評價 １、注意困難的環(huán)節(jié)、輕松的環(huán)節(jié)和無足輕重的 環(huán)節(jié)。 考評標(biāo)準(zhǔn)、程序等要公開、公平。 五、公司預(yù)算執(zhí)行情況的反饋 方法：建立預(yù)算反饋報告制度 １、報告制度核心： 報告內(nèi)容和時間頻度。 ２、資金流。 D、人力資源部 （１）與預(yù)算相關(guān)的薪酬體系的建立； （２）組織期末對全體員工的考評和獎懲工作； （３）對預(yù)算調(diào)整中人力資源方面提出建議。 銷售預(yù)算的編制方法 通常情況下應(yīng)分別按產(chǎn)品的名稱 、 業(yè)務(wù)類型 、 部門 、 公司匯總編制 。 各職能部門 相關(guān)管理費用預(yù)算 投資管理部 資本性投資預(yù)算 人事部 工資福利預(yù)算、職工培訓(xùn)預(yù)算 單位 負(fù)責(zé)預(yù)算項目 負(fù)責(zé)人 總裁辦 大修理費用、中修理費用、能源費用 物業(yè)管理費用、廣告費用、展覽費用 樣品宣傳費用、車輛使用費用等預(yù)算。 組織分工 （ 1）主席 （ 2）執(zhí)行主席 （ 3）委員 成員構(gòu)成 （ 1）組織構(gòu)成 主席由公司總裁擔(dān)任； 執(zhí)行主席建議由公司財務(wù)副總裁擔(dān)任（或財務(wù)總監(jiān)） 委員由公司副總及公司相關(guān)各職能部門經(jīng)理擔(dān)任。 （ 5） 11月 27－ 12月 7日，總公司預(yù)算工作組： A、匯總初步方案；對不合理的預(yù)算進行調(diào)整、討論通過或駁回重編，在此基礎(chǔ)上，形成初步結(jié)論。 （ 3） 10月 14－ 18日總裁辦公會： A、辦公會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算工作 組和委員會提出的建議，總裁、副總裁分別測算、提出預(yù)算年度的經(jīng)營 目標(biāo)； B、確定公司目標(biāo)利潤和營業(yè)規(guī)模，下達給預(yù)算委員會至工作做。因此， 預(yù)算可以不很準(zhǔn)確，但不能不真實。 （ 5）研發(fā)：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)。包括： 預(yù)算實施計劃的調(diào)整，包括：期限調(diào)整； 措施調(diào)整；結(jié)構(gòu)調(diào)整。 外部責(zé)任： 誰都不愿意投資于一個沒有穩(wěn)定規(guī)劃的 企業(yè) 工作研討： 你的公司作預(yù)算嗎？為什么？ 你的公司是怎樣處理計劃與預(yù)算關(guān)系的 ？ 不做預(yù)算的借口： “業(yè)務(wù)變化太快” “沒時間做預(yù)算” “我們太小不需要預(yù)算” “我們沒有資源或人” 做預(yù)算的道理： 不斷地變化意味著你必須做預(yù)算， 如果業(yè)務(wù)不變，就不需要編預(yù)算。 關(guān)于年度經(jīng)營計劃 特點：時間跨度 1年； 年度經(jīng)營計劃要解決的主要問題： （ 1）確定年度目標(biāo) （ 2）規(guī)劃年度活動 （ 3）確定經(jīng)營對策 主題：年度決策 二、預(yù)算是用貨幣形式表示的計劃 （一）什么是公司預(yù)算 公司預(yù)算是公司量化的經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)以及達成目標(biāo)的要求，是用貨幣形式表示的計劃。 這有利于你所在的部門或公司保持正確的發(fā)展方向 。 課程的基本目標(biāo) 轉(zhuǎn)變觀念 理清思路 提高認(rèn)識 優(yōu)化管理 第 1單元 公司預(yù)算管理的基本框架 （公司計劃與預(yù)算） 一、計劃是對未來行為的規(guī)劃 (一 )公司戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略計劃是有關(guān)一個公司長期發(fā)展的規(guī)劃：在未來的年度里公司將達到什么目標(biāo) 、 需要做哪些工作 、 以及應(yīng)如何發(fā)展 。 我們所討論的是定位在用于公司內(nèi)部管理的的經(jīng)營計劃。 三、預(yù)算管理的基本架構(gòu) 公司戰(zhàn)略 計劃 年度公司預(yù)算 1 2 3 年度經(jīng)營 計劃 計劃與預(yù)算 計劃 ?戰(zhàn)略計劃 ?年度經(jīng)營計劃 公司預(yù)算 ? 公司業(yè)務(wù)預(yù)算 ? 經(jīng)營預(yù)算 ? 資本預(yù)算 ? 籌資預(yù)算 ? 公司財務(wù)預(yù)算 ? 預(yù)計利潤表 ? 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 ? 預(yù)計現(xiàn)金流量表 四、制定經(jīng)營計劃編制公司預(yù)算的動因 提升企業(yè)控制水平 （ 1）提高企業(yè)經(jīng)營決策水平 （ 2）降低或避免企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險 優(yōu)化資源配置 提高企業(yè)效率與效益 （ 1）它允許管理者在書面上犯錯誤；（ 2） 能為制定決策、討論問題和解決矛盾提供一份詳細(xì)的清單。 （ 2）第 4條第 4款規(guī)定： 董事會 對股東會負(fù)責(zé)有 “制訂公司的財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的職權(quán)。 SWOT分析的內(nèi)容 《 1》內(nèi)部條件分析優(yōu)勢（ S）與劣勢（ W） 包括：產(chǎn)品、品牌、市場和廣告、營銷和運做等，具體： （ 1）組織：組織機構(gòu)之間的溝通 （ 2）生產(chǎn)：產(chǎn)品線、品質(zhì)、成本、改善制度。 ３、修正指標(biāo)：市場占有率、預(yù)算準(zhǔn)確率。 保密性 為了企業(yè)的安全運作 ,預(yù)算應(yīng)有限度的保密。 （ 2） 11月 4－ 6日，各工作預(yù)算小組： 召開本單位預(yù)算會議，安排時間進度和規(guī)定質(zhì)量要求。 例如： xx公司規(guī)定： 預(yù)算委員會在公司預(yù)算組織體系中居于核心地位，在總裁辦公會議授權(quán)下處理和決定公司預(yù)算管理的重大事宜。 職責(zé)與權(quán)力 工作規(guī)則 四 、公司預(yù)算編制系統(tǒng) 主要解決的問題 １、 Who－－誰來編制預(yù)算 ２、 What－－編制什么預(yù)算 ３、 How－－ 如何編制預(yù)算 最好以表格的形式 （一）公司預(yù)算編制設(shè)計 及案例研討 公司總裁（經(jīng)理）提出年度經(jīng)營目標(biāo) 提出目標(biāo)的依據(jù)： A、公司發(fā)展戰(zhàn)略； B、預(yù)期市場變動； C、宏觀政策變動； D、主要競爭對手的業(yè)績及表現(xiàn)； E、公司上年實際業(yè)績及其增長率。我們要問自己“數(shù)據(jù)與假設(shè)哪 個環(huán)節(jié)更薄弱”，然后集中精力解決在薄弱環(huán) 節(jié)。 B、審計部 （１）對預(yù)算執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督； （２）對預(yù)算執(zhí)行、仲裁、調(diào)整進行專項調(diào)查； （３）對各單位提交的預(yù)算反饋報告進行審計驗證； （４）對預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進行評估。 采購業(yè)務(wù)監(jiān)控制度 主要監(jiān)控點： （ 1）職務(wù)分離與相應(yīng)責(zé)任控制 （ 2）采購請購單控制 （ 3）訂貨控制 （ 4）貨物驗收控制 （ 5）付款業(yè)務(wù)控制 （ 6）會計稽核與對賬 銷售業(yè)務(wù)監(jiān)控制度 主要監(jiān)控點： （ 1）職務(wù)分離與相應(yīng)責(zé)任控制 （ 2）訂單控制 （ 3）銷售價格政策控制 （ 4）銷售發(fā)票控制 （ 5）收款業(yè)務(wù)控制 （ 6）退貨業(yè)務(wù)控制 儲存業(yè)務(wù)監(jiān)控制度 主要監(jiān)控點： （ 1）存貨保管責(zé)任制度 （ 2）存貨收發(fā)、計量控制 （ 3）存貨永續(xù)盤存制下的實地盤點控制 （ 4）存貨保管控制 （ 5）存貨質(zhì)量控制 對外投資業(yè)務(wù)控制 主要監(jiān)控點： （ 1）職務(wù)分離與相應(yīng)責(zé)任控制 （ 2）投資調(diào)查、分析、審批控制 （ 3）投資取得、保管和處置控制 （ 4）投資核算控制 應(yīng)收賬款監(jiān)控制度 主要監(jiān)控點： （ 1）客戶信用評估 （ 2）應(yīng)收賬款跟蹤管理 （ 3）賬齡分析 （ 4）壞賬管理 費用監(jiān)控制度 主要監(jiān)控點： （ 1）費用項目統(tǒng)一劃分控制 （ 2）重點費用單項管理 （ 3）費用借款、報銷控制 融資業(yè)務(wù)監(jiān)控制度 主要控制點： （ 1）融資集中管理控制 （ 2）融資項目報批程序控制 （ 3）融資成本與融資風(fēng)險控制 三、預(yù)算執(zhí)行過程中的控制 （一）權(quán)限的劃分 實行授權(quán)管理，做到： １、企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)； ２、企業(yè)所有業(yè)務(wù)，不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行； ３、經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)，必須予以執(zhí)行。 ２、審議。預(yù)算責(zé)任主體的構(gòu)建原則：