【正文】 滿足個性化需求的產(chǎn)品 價值 整合外部資源 具備參與產(chǎn)品設(shè)計能力的國際化分供方 GK、海高設(shè)計公司與紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計中心 香港、臺灣、日本模具制造公司和專家組 西門子、三洋等公司機芯設(shè)計 科研、財務(wù) 模具、品質(zhì) 人力。 流程咬合：每個人的工資兌現(xiàn)由其下道工序而不是上司，而最后一道是根據(jù)外部效果，因此每道工 序會為追求外部市場效果而加倍努力。效率：比去年同期高 10% 四、海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造 ?大企業(yè)?。? ?信息不暢，反應(yīng)遲鈍 ?自滿情緒 ,官僚主義 ?好高騖遠 ,盲目擴張 ?保守不前 解決大企業(yè)病，突破組織發(fā)展的“天花板”效應(yīng) 自主管理下的員工創(chuàng)新能力 2．解決終端的自主性活力和創(chuàng)新能力 高壓管理下的員工創(chuàng)新能力 SBU經(jīng)營 新材料 鋼板漲價，我要研究新材料，代替鋼板 過去 現(xiàn)在 桌子為什么干凈？ 我是按工作標(biāo)準(zhǔn)干的！ 桌子為什么這么漂亮？ 我是為了讓用戶高興！ 創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個理念改為“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新。 市場鏈的機制 20 21 2 2 9 10 5 6 7 8 1 1 12 13 1 4 15 1 6 17 1 8 19 1. 商流與 4 4 8 4 個商業(yè) 網(wǎng)點簽定合同 14 ～ 16 安保與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務(wù)代理合同 2. 商流與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同 與 2 個推進本部和其他 6個職能部門簽定安保事務(wù)代理合同 3 .2 1 個產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同 17 ～ 19 信息與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同 4. 物流與 1 306 個分供方簽定基本供貨合同 與 2 個推進本部和其他 6個職能部門簽定信息合同 5 ～ 7 資金流與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定財務(wù)代理合同 20 ～ 21 技術(shù)與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同 與 2 個推進本部和其他 6 個職能部門簽定財務(wù)代理合同 與物流推進本部合同 8 ～ 10 人力與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定勞動事務(wù)代理合同 22. 設(shè)備公司與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定設(shè)備代理合同 與 2 個推進本部和其他 6 個職能部門簽定勞動事務(wù)代理合同 整個集團共簽定 22 類合同，總共 6 0 2 0個合同 11 ～ 13 法律與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務(wù)代理合同 與 2 個推進本部和其他 6 個職能部門簽定法律事務(wù)代理合同 各分 供方 物流推進本部 產(chǎn)品事業(yè)部 商流推進本部 商業(yè) 單位 用戶 ① ② ③ ④ 資金流 人力中心 安保中心 信息中心 法律中心 技術(shù)中心 設(shè)備公司 海爾集團市場鏈合同咬合示意圖 創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程 保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程 (3R) (3T) RD HR CR TCM TPM TQM 創(chuàng)造定單 產(chǎn)品本部 產(chǎn)品事業(yè)部 物流本部 定單加速流 獲取定單 全球商流 商流海外推 OEC 海爾文化 執(zhí)行定單 定單信息流 物流 資金流 全面預(yù)算系統(tǒng) 全球營銷網(wǎng)絡(luò) 全球供應(yīng)鏈 全球用戶資源 采購 中間品 製造 成品制造 庫存 銷售 用戶 物流 製造 商流 HRM RD CRM TQM TPM TCM 個性化需求 の定單信息 滿足個性化需求的產(chǎn)品 貨款 外部資源の整合 OEC管理平臺 定單信息流 物流 資金流 再造前流程 再造后的流程 OEC的定義 OEC 為如下英文的縮寫 ? O — Overall 全方位 ? E — Every（ one， day， thing） 每人、每天、每件事 ? C — Control Clear 控制和清理 ?也叫日日清管理法，即日事日畢、日清日高 ?目標(biāo)體系 ?日清體系 ?激勵機制 OEC的三個體系 ?目標(biāo)體系建立的特征 ? 指標(biāo)具體，可以度量 ? 目標(biāo)分解時堅持責(zé)任到人的原則 ? 做到管理不漏項 ? 目標(biāo)要體現(xiàn)出市場效果 目標(biāo)體系 日事日畢： ?對當(dāng)天發(fā)生的各種問題 (異?，F(xiàn)象 )， 在當(dāng)天弄清楚原因 ， 分清責(zé)任 ， 并及時采取措施進行處理 ， 防止問題積累 ， 保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。 ?流程要求連續(xù)而職責(zé)卻是斷開，因而不追求外部效果。 如何形成這樣一個經(jīng)營機能系統(tǒng) 生產(chǎn)機能系統(tǒng) 生產(chǎn)機能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)力的系統(tǒng)。 短壽企業(yè) 長壽企業(yè) 啟 示 怎樣來制造具有成長性的遺傳物質(zhì)，由誰來制造，制造的方法等 價值觀（組織文化的核心） 企業(yè)的價值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的影響，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)機能系統(tǒng)，決定最上面的商品的品質(zhì)競爭力和品牌的競爭力 如果企業(yè)沒有明確的價值觀，不能聚集以經(jīng)營者為首的企業(yè)所有員工的能量，既處于相克的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營早晚要破產(chǎn)。 如果有明確的價值觀的話，能把所有員工的能量聚集在同一個方向，產(chǎn)生能量聚合放大效應(yīng)，使經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長。 生產(chǎn)機能系統(tǒng)是根據(jù)經(jīng)營機能系統(tǒng)所定的目標(biāo)，進行設(shè)計，制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 報關(guān)出運 應(yīng)付帳款處理部 采購部 倉庫 供應(yīng)商 福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程 倉庫 供應(yīng)商 采購部 在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) 變革后流程 流程管理與 TQM的異同點 相同點： 兩者的著眼點均在于過程，都強調(diào)通過過程管理來實現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)效率的改進 區(qū)別點： 在進行 TQM改進活動時，我們通?；卮鸬膯栴}是：我們應(yīng)當(dāng)如何（ how）來改進這個過程？ 業(yè)務(wù)流程再造活動所要回答的問題是“為什么（ why）是這個過程” 原有基礎(chǔ)上的改良 另起爐灶，徹底革命 20 2023年 3月 22日星期三 案例 某公司組織管理新模式 A 公司董事會 C 公司董事會 B 公司董事會 C 托 管 公 司 B 托 管 公 司 A 托 管 公 司 力源總公司 （各托管公司董事會 執(zhí)行機構(gòu)） 產(chǎn)品供應(yīng)商 董事會決議 業(yè)績報告 利潤回報 資本投資 執(zhí) 行 指 令