【正文】 這是一個相當沒有成本觀念的一個例子。 3 休息時間把燈關掉。 二級保養(yǎng)：其專業(yè)層次較高，通常是由廠內(nèi)工務課在負責主要針對機器系統(tǒng)性的檢查，或消耗性部件的淘汰，保養(yǎng)周期視機器有半年及一年不等。 ⑦獎勵。,企業(yè)內(nèi)各階層管理人員，也許每天窮于應付日常性的工作，而忽略了“改善工作”，造成的現(xiàn)象是沒有頭緒，沒有效率。 3 書店 大的書店，柜子上面均會標示散文類、小說類、財經(jīng)類、管理類，一看便知，不用花時間去找。,二 目視管理,目視管理在管理上最為簡單，又非常有效果的一種方法，而此種既簡單又有效的方法，往往也是最容易被忽視。 有了優(yōu)秀的管理人員，若無竟爭性的策略來做指引，也可能事倍功半，競爭策略須要有管理哲學做最高指導原則，永續(xù)經(jīng)營方可保障。 所以我們認為，將5S運動作為實施其他活動的基礎方法，導入企業(yè)中，可以對其他活動的推進起到良好的促進作用。所以說，5S是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎。,第四,員工在這樣的工廠里工作，當然是越干越?jīng)]勁，要么過一天算一天，要么另棲他枝。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，5S現(xiàn)已成為工廠管理的一股新潮流。,2 制造命令單,制造命令單的功用： （1）提供生產(chǎn)部門生產(chǎn)依據(jù) （2）提供耗用材料及人工資料給會計部門做為成本計算依據(jù)。生產(chǎn)能力的核定一般是從基層開始，自下而上進行。,而上述資料中，尤其重要的是反映外部需要的市場需求量和反映內(nèi)部可能的生產(chǎn)能力兩方面的資料。 周計劃先由營業(yè)部門，每周五提出次周的銷售計劃案與生產(chǎn)管理部門的生產(chǎn)計劃案做協(xié)商，定案后再制訂成正式的周銷貨計劃，生產(chǎn)管理部門再依據(jù)此銷貨計劃做生產(chǎn)計劃。 （5）配合良好的物料控制。 （2） 在某一期間內(nèi)免費為顧客維修、保養(yǎng)商品 （3） 加強了內(nèi)部的檢驗工作 （4） 對客訴積極處理、回復合賠償。 （4）選擇適當?shù)淖鳂I(yè)員、材料與作業(yè)方法 （5）用于建立機器的調(diào)整界限 （6）作為接受客戶新訂單規(guī)格的參考依據(jù)。在下次生產(chǎn)該產(chǎn)品時，只要調(diào)出該檔案，即可以清楚其自“出生”以來的歷史問題，不必再依賴老員工、老干部、老品管的傳幫帶了。,3 作業(yè)簡單化,基層員工的素質(zhì)、能力、意識在企業(yè)中處于較低水準，盡量讓其工作內(nèi)容更簡單，有利于學會、方便作業(yè)，自然降低出錯的概率。 檢查的重點 ①方法、規(guī)范遵守難易度； ②實施人員的了解程度； ③方法的合理性；④操作的便捷性。用柏拉圖連續(xù)展開，尋找要因。,9 要有品質(zhì)好的供應廠商,①建立供應商的甄選程序及做法 ②與供應商發(fā)展共存共榮的關系,10 要爭取成功的客戶， 并建立密切的關系,①顧客的要求是促進品質(zhì)的動力，要積極應對客戶訴怨，主動了解需求，提高顧客滿意度。 ③建立良好的組織人事系統(tǒng)， 做好企業(yè)人力資源管理。,2 品質(zhì)管理,①品質(zhì)，就是符合客戶的需求 ②品質(zhì)是制造出來的，而不是檢驗出來的 ③預防勝過救火 ④提高品質(zhì)，就是降低成本 ⑤品質(zhì)與效率、交期并不是矛盾的 ⑥品質(zhì)具有階段性標準，同時又與時俱進，追求卓越。,“改善”的工作，光是依靠“經(jīng)驗”已是沒法跟上時代，作為現(xiàn)代的“管理者”，均要具備科學的改善技巧，才能成為快樂的管理者。,某項結(jié)果的形成，必定有其原因，設法利用圖解法找出這些原因來，并加以改善對策。,善于借助他人經(jīng)驗,解決問題是一個很耗費時間耗費體力的事，避開問題又極其簡單，“避開問題的方法就是找理由，找借口”。因此企業(yè)要制定自身的管理目標，自然而然地要先了解顧客的需求在哪里，企業(yè)的目標能否與顧客的需求吻合，這樣的企業(yè)才有美好的未來。有的人心不在焉，每每讓上司揪出問題命令他解決，為了處理這些棘手的問題，天天搞得焦頭爛額。,目標管理在今日應用上，往往視企業(yè)的文化及個人的情況之不同的靈活運用。 品質(zhì)：不良率或品質(zhì)成本。 (4）控制原則：目標管理既有時程性，在第一時段中 應加以檢核控制及協(xié)助矯正 (5）成果評價原則：公開原則、公平原則、共享原則。, SMART原則,Specific：目標要清晰明確。 ⑥ 可以凸顯問題所在。 目標管理可以予組織以活力。 ③目標有助于你集中精力和資源在你選訂的特定目 的上。,目標管理的五點作用,①目標管理提供參與管理的基點。 仁：主管要有仁德，要愛護和關切部屬。,決策角色,主管的決策角色共有四類: 創(chuàng)新者 解決紛爭者 資源分配者 談判者,主管的管理功能,①規(guī)劃：知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫。 ④工作最大的危險是不能深入。,相信大多數(shù)的管理者都有下列情況 經(jīng)營者要求管理者【老板如何看你】 員工要求管理者【員工如何看你】 評估自己的實力,管理者經(jīng)常被期待,管理者的特質(zhì)與內(nèi)涵,（1）管理者的人性特質(zhì) （2）主管的分類 （3）管理者的工作內(nèi)涵,（1）管理者的人性特質(zhì),①主管是勞心而非勞力者 ②主管是人才而非人手 ③主管是不是主官 ④主管是既管又理的人 ⑤主管是負責單位績效成敗的人 ⑥主管是綜合各方面關系的,上級主管 企業(yè)業(yè)主,直接與間接 指揮人員,其他平行 單位主管,各級幕僚 人員,主管人員,管理者是綜合各方面關系的人,（2）主管的分類,■依頭銜 ■依職位 ■依層級,行政首長,高階主管,第一層主管,管理人員,中層主管,第二層主管,督導人員,基層主管,第三層主管,董事長、副董事長、總經(jīng)理、執(zhí)行常董，或駐會常董、執(zhí)行副總經(jīng)理、以及副總經(jīng)理,經(jīng)理、課長、廠長、處長,課長、督導員、領班、組長,依主管的表現(xiàn)分成五種類型主管,①唯命是從型：強調(diào)級與服從，對上面忠心耿耿。 企業(yè)的急速成長帶來管理者的不足，或管理者的能力不能應付新的環(huán)境；另外，經(jīng)營者對管理者的要求較高，也常使企業(yè)深感“無優(yōu)秀的管理者”或“優(yōu)秀管理者難求”的現(xiàn)象。 (2) 善于處理人際關系的技能。,管理者在從事各項任務時，并不一定會很順利的完成，為了解決發(fā)生的問題，最重要的是要有冷靜、縝密、系統(tǒng)性思考能力，才能做正確的判斷。 ④聽取他人的良好意見。,（3）管理者的工作內(nèi)涵,①工作進度異常緊湊。 一般又將此分成頭臉人物、領導者及聯(lián)系者三種。,管理者管理功能圖,管理技巧,技術性技巧 人際性技巧 觀念性技巧 診斷性技巧,管理技巧比例圖,三 新時代管理者應具備的能力,創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問題 敏感力：對待別人 遠視力：開創(chuàng)未來 應變力：預料變化 集中力：執(zhí)行改變 忍耐力：活在遠景里,新時代管理者具備的特質(zhì)條件,▲ 孫子曾說： 將者，智、信、仁、勇、嚴也。,企業(yè)經(jīng)營績效的達成,第二單元 目標設定的能力,一 目標管理的作用 二 設定目標的理由 三 目標管理的原則與應用 四 生產(chǎn)主管的三種類型 五 生產(chǎn)主管的目標,一目標管理的作用,目標管理是1954年由美國管理大師彼得.杜拉克所倡導。,二 設定目標的理由,1 設定個人目標 2 組織推動目標管理,1 設定個人目標,每個人，每個部門在不同的階段，均要設定工作目標，作為挑戰(zhàn)的方向，然后組織內(nèi)才能群策群力地動起來。 ⑨目標使你“樂在工作中“。 ③ 可以加強危機意識。 所設定的目標是要循序漸進的，就如同學生考試一樣，這次的成績是80分，下次把目標訂在85分，增加5分，經(jīng)努力是可達成，是具有挑戰(zhàn)性的，一次增加3分5分總是有機會可以接近100分，假如一次就訂在100分，這就缺乏了激勱因素，是不切實際的。, 目標達成的基本原則,(1）授權原則：在執(zhí)行工作目標的過程中，應予適 度授權。 人事：人員流動或離職率。,(二) 目標管理之應用,目標管理始自50年代，迄今已有40年的歷史，時至今日已演變成科學管理的最有效管理工具。,第一種類型的人：,每天從早到晚被工作追得團團轉(zhuǎn)。這種熱鬧會自發(fā)地“追求”工作，而不是等工作“找上門來”。,每個企業(yè)均有它傷腦筋的事情，在管理上也是一樣，管理人員是在運用企業(yè)資金來達成企業(yè)交期、品質(zhì)、效率、成本的營運目標。,2 柏拉圖法,將前例依缺勤人數(shù)所占比率順位,3 5W2H法,抓住問題、解決問題，不只可以讓你跳出日常管理的旋渦中，更可讓你的工作更具有挑戰(zhàn)性，更豐富化。 魚骨圖法提供了一種便捷的工具，尤其對于建立問題意識的初期，非常有效，后續(xù)的對策往往許以襖配合一些較有經(jīng)驗的人來進行，更具效果。 品質(zhì)有優(yōu)有劣，或者說有高有低。 ③ 要提升品質(zhì)需要付出代價，不提升品質(zhì)代 價更高。 ② 從最基層的員工到中高階干部都設定相應的訓練時數(shù)。,2 問題把握的步驟,1) 收集數(shù)據(jù) 2) 數(shù)據(jù)整理 3) 結(jié)果如何解釋,3 數(shù)據(jù)配合觀察與意見,現(xiàn)狀把握不能只著重于數(shù)據(jù)整理分析，應注重“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)人、現(xiàn)物）原則，實地了解問題發(fā)生的狀況，避免配虛假數(shù)據(jù)迷惑，或者陷入理想化之境地。） ①應達成的目標； ②實施的方式；③注意事項。 ② 原問題解決后，依優(yōu)先順序解決其他問題 ③原已潛在問題是否凸現(xiàn) ④ 是否產(chǎn)生新問題 指認可能原因（重新進入調(diào)查原因，把握現(xiàn)狀的步驟） ① 現(xiàn)狀調(diào)查 ②原因分析 ③要因確認 采取因應對策 ① 采取預防措施 ②擬定緊急應變措施 ③重新進入QCSTORY的循環(huán)步驟,三 如何做好制程品質(zhì)管制,(一)產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對策 (二)強化人員的管理以提升品質(zhì) (三)制度化、標準化、簡單化、愚巧化 (四)建立品質(zhì)歷史檔案 (五)制程能力分析 (六)全員參與活動,(一) 產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對策,1 產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍首 2 制程品質(zhì)不良的原因分析與對策,1 產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍首,出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍首， 來自產(chǎn)品制作過程的四大環(huán)節(jié)，即： （1） 設計品質(zhì)問題 （2） 工程技術品質(zhì)問題 （3） 制程品質(zhì)問題 （4） 管理支援品質(zhì)問題,2 制程品質(zhì)不良的原因分析與對策,僅從制程的角度分析品質(zhì)不良的原因， 可以從下列四個方面來總結(jié)： （1） 員工不能正確理解和執(zhí)行作業(yè)標準——不會。,(四) 建立品質(zhì)歷史檔案,由于品質(zhì)問題的發(fā)生有其特殊性與歷史原因，在許多企業(yè)中，重復發(fā)生的品質(zhì)問題零管理者十分頭痛。 （5） 對異?，F(xiàn)象采取措施。 且不論企業(yè)是否確實依照ISO 9000的規(guī)定執(zhí)行了各項制度，就是完全實施了，也只能保證產(chǎn)品品質(zhì)具有一致性，即屬受控狀態(tài)，但并不表明沒有不良品，或者品質(zhì)已有了保證。,（1）制訂完善的生產(chǎn)管理運作系統(tǒng) （2）制訂短、中、長期的銷售計劃。,月計劃,每個月的20號左右，營業(yè)部門應提出次月份的銷售計劃草案，這個出貨計劃應考量接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實際負荷狀況制訂。因此，生產(chǎn)計劃準備工作主要指各方面資料的收集。,2 生產(chǎn)能力核定方法 （1）生產(chǎn)能力,生產(chǎn)能力是指在一定的生產(chǎn)組織和技術水平下，直接參與生產(chǎn)的固定資產(chǎn)在一定時期所能生產(chǎn)的產(chǎn)品總量或所能加工的原材料總量。 ①流水線生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算 ②成批加工生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算,五 工作指派,在產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃完成后，因每個產(chǎn)品有不同的流程，及考量機器的負荷，生產(chǎn)部門應以課為單位，排定生產(chǎn)計劃，及發(fā)出制造命令單。1986年，首本5S著作問世，從而對整個日期現(xiàn)場管理模式起到了沖擊作用，并由此掀起5S熱潮。,第三,即使這間工廠的設備是世界上最先進的，如不對其進行管理，也可能出現(xiàn)諸如