【正文】 企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都有具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。 評價的尺度 2023/3/16 155 O E C ?Overall ?全方位 ?Every （ one）（ day）（ thing） ?每人 ?每日 ?每件事 ?Control ?Clear ?控制 ?清理 2023/3/16 156 全方位地對每人、每日所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，具體的講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自的控制項目，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結、糾偏，達到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發(fā)展。 2023/3/16 148 什么是 360度反饋評價 一個人或是一個部門的工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不同的。這個目 標本身沒有什么問題，但是，企業(yè)本身的管理 及 對員工的支持、員工本身的素質(zhì)并沒有達到這樣一個水平：完成了這個 目 標就可以帶來企業(yè)希望的效益。比如，如果績效 目 標基本上是以各個職能部門為單位設計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業(yè)陷入混亂和低效率中。單獨的步驟不屬于部門的目標和職責。 2023/3/16 137 2023/3/16 138 人員職責與部門職責、目標 ? 管理人員職責：分為對人、對事兩類職責 ? １、對自己的職責： 盡其所能履行管理工作的任務和責任，該做什么 。 2023/3/16 116 目標的來源 工作目標的制定 崗位職責或部門職責定位（專業(yè)化的要求） 公司的戰(zhàn)略目標（整體發(fā)展的要求） 客戶的需求與期望 2023/3/16 117 確定崗位工作目標的步驟 步驟一： 澄清主要責任 步驟二： 溝通部門的工作重點 步驟三： 設定員工的工作目標 步驟四： 與員工達成一致 2023/3/16 118 設定工作目標要注意 ? 1. 澄清部門在完成公司任務中的角色和職責 ? 2. 將公司的行動計劃落實為部門的工作目標 ? 3. 將內(nèi)部和外部客戶的需要落實為部門和個人的工作目標 2023/3/16 119 部門溝通的工作重點要注意 ? 1。 2023/3/16 111 控制圖 ? 使用控制圖來分析和判別目標實施過程的目標變化、控制質(zhì)量穩(wěn)定性、消除失控現(xiàn)象的一種重要根據(jù) 上限 下限 自控標準 自控標準 2023/3/16 112 目前 KPI設置上存在的主要誤區(qū) ? 基于傳統(tǒng)職能分解指標方式問題： ? 面向上級，而不是面向客戶； ? 過程控制導向，而非結果責任導向； ? 目標缺乏共同的方向，牽引方向分散； ? 部門與部門之間目標缺乏有機的聯(lián)系； ? 容易導致部門壁壘及溝通、協(xié)作的困難。實施過程中，各個方面、各個環(huán)節(jié)上的均衡和協(xié)調(diào)非常重要，調(diào)正就是保證這種均衡和協(xié)調(diào)。 2023/3/16 102 ? 質(zhì)量 ? 質(zhì)量是我們的事業(yè)，是我們的追求； ? 我們追求高質(zhì)量的員工素質(zhì)、高質(zhì)量的服務、高質(zhì)量的工作與高質(zhì)量的產(chǎn)品形象。組織文化應當以其使命、愿景和價值觀為核心，并體現(xiàn)授權、主動參與、創(chuàng)新、快速反應、學習和守法誠信等要點。 2023/3/16 95 目標設定 程序 最高 管理層 中層主管 〔 經(jīng)理 〕 基層主管 〔 科長、主任、職員 〕 自上而下 自下而上 2023/3/16 96 理想目標的設定要件 ? 目標要與員工溝通達成 ? 目標應是只要努力，就可以達成 ? 目標盡量具體化、量化、細化 ? 盡量將目標種類濃縮在 3項之內(nèi) ? 下一級目標要與上一級目標有關 ? 與各部門的目標相互配合 ? 依重要性不同給與不同權重 2023/3/16 97 設定目標的步驟 ? 上級目標與方針，應明示部屬 ? 部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論 ? 部屬設定本身的目標 ? 上級與部屬討論所設定目標 ? 目標修訂及整理 ? 將目標加以書面化 2023/3/16 98 主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標 一、目標溝通的重要性 ? 設定目標有上下級人員共同會上決定。因此，按“ 充分、必要 ”的原則處理好目標和條件的關系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎。通過設置評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行 ? 目標值應為企業(yè)的運作提供方向 ? 支持持續(xù)完善 ? 提供對員工的激勵 ? 將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工 2023/3/16 78 ? ——創(chuàng)新：創(chuàng)新意味著為組織的產(chǎn)品、服務和過程帶來富有意義的變革，并為組織的受益者創(chuàng)造新的價值。即 KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。 ? 管理是科學：描述、量化 ? 管理是文化：文化的靈魂在于認同，只有被認同的管理才有效益。如果要追求快速而有力的執(zhí)行，我們就要習慣接受不完美的結果 . ? 比如，我們服務顧客，永遠做不到百分之百的客戶滿意度。 2023/3/16 60 不要盲目追求完美 ? 有個貴族擁有一張出色的檀木做的弓，用這張弓射箭又遠又準，他非常珍惜這張弓。 2023/3/16 58 ? 所以要找一個能完成目標的人的機構或組織，并不是要找一個循規(guī)蹈矩墨守成規(guī)按步就班 . ? 你告訴他搬一根木頭，他只會搬一根木頭的平庸之人?！拔乙呀?jīng)盡了全力了，最后沒做好不能怪我一個人”；“對手太強大了，我和他們進行了很長時間的競爭”；“我已經(jīng)做了份外的事，難道還讓我為我不該做的事負責？”；“是其它部門中間出了差錯，不是我不行”等等。 先開槍后瞄準的邏輯，就是執(zhí)行的一個最基本的邏輯 把信送給了加西亞，怎么樣？拿到信就行動，有行動才 有目標，沒有行動，目標就沒有了意義。 ”如果以一般人同樣的工作量、同樣的睡眠、同樣的娛樂，憑什么比別人成功？ ? 只有吃別人不愿吃的苦，挨別人不愿挨的艱難，解決別人不能解決的問題 ,你才能享受別人無法享受的生活。但是道路修好了扳道岔就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。也許是這樣才存活了十年。 ? 各主管和部門的人員將 KPI進一步細分，分解為更細的職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。對于具體企業(yè)來說，應根據(jù)行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定。 ? 因此，必須抓住 20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 ? 價值樹與組織結構的匹配 ? 目標值與部門預算的匹配 ? 上級下達與下級匯總的匹配 2023/3/16 20 將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標。 以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求的三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”。 ? KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。 ? 目 標是達 成情況的衡量手段。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務。 有了明確的目標，才能去影響客戶和下屬，才能去控制客戶和下屬，從而完成工作任務。 ? 德魯克認為：目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由組織確定并提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現(xiàn)的一種管理方法。在一個企業(yè)的目標體系中，總經(jīng)理的目標、部門經(jīng)理的目標、車間主任的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業(yè)整體目標息息相關。 2023/3/16 15 不同的組織有不同的 KPI。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門 KPI的深化工作。 卓越目標、卓越標準少數(shù)人實現(xiàn)，不做要求。 ? KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量 目 標。 就 是關鍵結果領域，也就是說，這些重點是評估價值 或績效 的標準。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設立目標。 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關。 ? 一個人沒有事業(yè)心的話，他的一生只能夠參照的就只有父母所走的足跡。 ? 目標制定要符合實際，體現(xiàn)理想 ? 作為企業(yè)來說，所以也需要制定目標 2023/3/16 52 幾個必須考慮 的 問題 所提的 KPI含義是什么？其作用是什么？ 是否可衡量？ 是否體現(xiàn)方向？ 用于衡量誰，它是否對此 KPI有控制作用 ？ 所選的 KPI是否有重合？ 建立 KPI目 標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性， 目 標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使 目 標之間具有相對獨立性和一定的層次性。在現(xiàn)代公司里，缺少的正是 那種想盡辦法去完成任務 ，而不是時時刻刻尋找借口的員工。 ? 有的人認識可能深一些，他認識到“目標”需要完成。 2023/3/16 59 ? 公司的大目標和員工的小目標都是創(chuàng)造財富。我們常常會遇到這種現(xiàn)象，曾經(jīng)為了追求100而放棄 1，結果得到的卻是 0?！苯Y果又會怎么樣？ 不言而喻，我們什么都得不到。 ? b) 在對質(zhì)量管理體系的變更進行策劃和實施時，保持質(zhì)量管理體系的完整性。 強調(diào)輸入和輸出過程的控制。（參與） ? （ 2）分解目標。 3． 目 標應該可控制，可以達到。 ? “領航”從根本上說就是指明一個未來的發(fā)展方向和建立績效目標，并通過戰(zhàn)略策劃和決策予以落實。 ? 價值觀 ? 指期望組織及其員工如何運作的指導原則或行為準則。 ? 目標實施的質(zhì)量情況。上級的評價可提高下屬的信心，自己的評價是最好的工作總結。 ? ３ )具體某項工作目標可通過季度中將目標確定。 2023/3/16 129 績效考評的原則 ? 定量和定性結合原則 ? 客觀性原則 ? 激勵性原則 ? 360度考評原則 2023/3/16 130 定量考評：制定 KPI ? 量化目標非常重要，是決定考評能否起作用的關鍵因素。如果部門工作需要，則設定具體可考核的目標，或列入年度規(guī)劃中。 設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。在企業(yè)中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執(zhí)行。 ? 四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情， 而 且是我們有限的精力能夠做好的事情。 學習 （如何完善） a) 通過循環(huán)評價和改進，對方法進行不斷完善； b) 鼓勵通過創(chuàng)新對方法進行突破性的改變； c) 在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創(chuàng)新。 各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。 企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要達到什么樣的目標，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。 如在質(zhì)量管理上，海爾把對冰箱制造的156個工序的 545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 Fortune 500強所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種評價方法 2023/3/16 150 定性考評 ——360度反饋評價 被考核者 上級 同事 同事 下屬 2023/3/16 151 360度反饋評價的優(yōu)點 ? 綜合性強，它集中了多個角度的反饋信息 ? 信息質(zhì)量相對可靠 ? 通過強調(diào)團隊和內(nèi)部 /外部顧客要求，推動了全面質(zhì)量管理 ? 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響 ? 從員工周圍那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識以及積極參與管理的精神 2023/3/16 152 不夠的地方： ? 員工可能會相互串連起來作弊（為了個人或小團體的利益） ? 來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突 ? 在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手 ? 考核標準設計較復雜 ? 考核周期較長 2023/3/16 153 成功實施目標管理的案例