【正文】 指標(biāo)系統(tǒng)的含義每個目標(biāo)分解的過程，就是布置落實具體工作項目的過程，其目的有四點 ：? 實現(xiàn)公司總目標(biāo)有了可靠的保證? 確定了考核基準(zhǔn)? 各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任? 增強(qiáng)了每個崗位員工的責(zé)任薪酬制度主體方案 指標(biāo)系統(tǒng)（二）指標(biāo)系統(tǒng)公司年度目標(biāo)中層干部工作目標(biāo)（簽訂目標(biāo)責(zé)任書）個人崗位指標(biāo) (計劃 )(作為兌現(xiàn)工資考核內(nèi)容 )個人指標(biāo)（作為考核依據(jù)）二級單位目標(biāo) (年 )(含經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo) )三級單位計劃 (月 )制定指標(biāo)系統(tǒng)的原則：? 根據(jù)公司總目標(biāo)層層分解，不可脫離與偏離? 目標(biāo)既應(yīng)切實可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性? 目標(biāo)應(yīng)可衡量，盡可能量化?目標(biāo)應(yīng)有時間規(guī)定，有進(jìn)度要求?目標(biāo)經(jīng)上級組織認(rèn)可，并向下級公示薪酬制度主體方案 指標(biāo)系統(tǒng)（三）有效的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系，是一個閉性循環(huán)鏈上級指標(biāo) 下級計劃 執(zhí)行崗位描述職能描述業(yè)務(wù)流程描述薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（一）新的薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平（工資），還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關(guān)系：上級目標(biāo)崗位計劃崗位實施直屬上級考核隔級確認(rèn)報酬考核信息溝通薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（二）考核系統(tǒng)單位考核 個人考核考核結(jié)果運(yùn)用 分?jǐn)?shù)利潤與工資總額掛鉤超額利潤按比例提成轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度崗位考核條例管理人員的考核銷售人員的考核研發(fā)人員的考核工人的考核中級管理人員考核銷售數(shù)量與費(fèi)用考核方法項目考核方法計時計件考核方法按簽訂目標(biāo)責(zé)任書年終評價方法管理目標(biāo)考核(業(yè)績考核細(xì)則 )經(jīng)營指標(biāo)考核(經(jīng)營目標(biāo) )薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（三）單位月工資總額的確定對經(jīng)營目標(biāo)考核結(jié)果的運(yùn)用對經(jīng)營目標(biāo)考核結(jié)果的運(yùn)用以利潤指標(biāo)衡量工廠業(yè)績并作為測算工資總額最重要的依據(jù) ,具有合理性與靈敏性 ,使中層管理者清醒意識到 ,完成或?qū)崿F(xiàn)了多少利潤能得到多少工資總額 ,使員工真實、及時感覺到自己的切身利益與企業(yè)效益是緊密相連的，個人的報酬與企業(yè)的成功是結(jié)合在一起的對管理目標(biāo)考核的應(yīng)用對管理目標(biāo)考核的應(yīng)用由公司薪酬考核委員會根據(jù)公司業(yè)績考核規(guī)則每月進(jìn)行一次考核，公司業(yè)績考核規(guī)則是薪酬考核委員會衡量單位績效的一把標(biāo)準(zhǔn)尺子，通過這把尺子測量、調(diào)整單位的工資總額利潤 DP工資100%80%50%40%41%75%100%P=工資基數(shù) *30%P=工資基數(shù) *(利潤實現(xiàn) 5%)P=工資基數(shù) *利潤實現(xiàn)率P=工資基數(shù) +超額凈利潤 *(70%100%)0注：工資基數(shù)為完成年度目標(biāo)應(yīng)得的工資總額此方案體現(xiàn)的幾個特點：? 當(dāng)單位利潤只完成 50%時，工資總額只能限制在 30%以內(nèi)? 單位利潤只完成 50%80%之間時，工資總額受到 5%的懲罰? 當(dāng)單位利潤完成 80%100%之間時，才能按同比立提工資總額?當(dāng)利潤超過 100%時，按不同增值區(qū)間獲取不同獎勵比例，在這里體現(xiàn)重獎與重罰并舉的原則工廠工資總額的確定方法薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（四）個人考核工資與考核結(jié)果的運(yùn)用? 根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，采用不同的業(yè)績評價方法。工作規(guī)則專家評審委員會工作目的、職責(zé)；確定組織成員；專家評審工作程序；課題項目的分類；課題立項的方式；課題項目薪酬分配方案確定的程序。由于不確定性的存在 ,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益除了要受到經(jīng)營者能力和努力程度的影響外 ,還要受到環(huán)境中的一些隨機(jī)因素的影響 ,如宏觀經(jīng)濟(jì)景氣狀況、行業(yè)政策等。如 :利潤總額 ,人均利潤 ,市場占有率 ,凈資產(chǎn)等?；灸晷剑ɑ蚍Q崗位年薪）：即經(jīng)營者從事本崗工作所取得的崗位報酬，它是以經(jīng)營者的勞動力市場價值為基礎(chǔ)，以企業(yè)的規(guī)?？偭恐笜?biāo)（如銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等）和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)（如利潤總額）以及本企業(yè)員工年度平均工資收入水平確定。在國外由于經(jīng)理人市場比較發(fā)達(dá)，經(jīng)理市場定價是通過市場競爭來對經(jīng)理進(jìn)行激勵與約束 .經(jīng)理的價格就取決于他的 “ 商譽(yù) ” , 即他過去經(jīng)營企業(yè)的紀(jì)錄或聲譽(yù)。?建立相應(yīng)的經(jīng)營者選拔和任用、淘汰等配套機(jī)制，強(qiáng)化分配方案的激勵與約束作用，加強(qiáng)對經(jīng)營者行為的監(jiān)管。母公司在運(yùn)作上述體系時應(yīng)該把握一些關(guān)鍵因素控制體系中的關(guān)鍵因素考核與獎懲控制指標(biāo)激勵與制度創(chuàng)新制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循? 控制指標(biāo)是指預(yù)期中打算達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括定性、定量指標(biāo)兩類控制指標(biāo)控制指標(biāo)? 建立制定指標(biāo)的規(guī)則? 保證基本信息上下對稱? 最終由上下級協(xié)商，根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標(biāo)科學(xué)合理科學(xué)合理? 通過科學(xué)合理的控制指標(biāo)，為控制體系搭建起一個整體的框架有章可循有章可循建立公正嚴(yán)格的考核獎懲制度，保證控制體系可信有效建立科學(xué)合理的控制體系建立科學(xué)合理的控制體系控制體系得以有效執(zhí)行控制體系得以有效執(zhí)行保證控制體系可信 否則會導(dǎo)致失信 體系失效體系失效? 建立公正建立公正嚴(yán)格的考核嚴(yán)格的考核獎懲制度獎懲制度? 獎懲兌現(xiàn)獎懲兌現(xiàn)完善激勵機(jī)制與制度創(chuàng)新，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動力權(quán)限擴(kuò)大權(quán)限擴(kuò)大對于經(jīng)營業(yè)績好的下屬，可以擴(kuò)大其權(quán)限，這是一種內(nèi)在激勵，滿足其自我實現(xiàn)的愿望股權(quán)激勵股權(quán)激勵根據(jù)經(jīng)營者的價值能力及貢獻(xiàn)給予股權(quán)激勵，改變其非所有者的身份，增加其對企業(yè)利益的認(rèn)同感，降低代理成本滿足控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的動力要求舉例：導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項目經(jīng)驗行動計劃人力資源管理 母子公司管理經(jīng)營者激勵目前對下屬企業(yè)所采取經(jīng)營者年薪與單一指標(biāo)掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方?年薪與利潤單一掛溝，一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營者通過帳務(wù)處理控制利潤，另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，追求當(dāng)期利潤，而不進(jìn)行技術(shù)改造或者盲目放 寬 企業(yè)的銷售信用政策等，從而不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。成本中心：投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡量。如社會責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。 在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ)，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1＞的效果；l 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)l 業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值；l 關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境；l 員工主要為建立業(yè)務(wù)者；l 主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力；l 激勵理念以里程碑為主。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢。– 有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。l 協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系 。l 依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利 ,并進(jìn)行監(jiān)督、考核。母子公司管理存在問題二：經(jīng)營者激勵問題 搞好企業(yè)，關(guān)鍵是有一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，有一個好班子。 母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之三：放任自流– 母子公司關(guān)系有其名而無其實，管理放任自流 ,母子公司各干各的。對關(guān)系到母公司投資權(quán)益的重大問題 ,如重大項目投資、重大對外投資、重大擔(dān)保事項、重大訴訟糾紛等等 ,一概不讓母公司知道。對于技術(shù)要求強(qiáng)的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他單位或具備競爭性。另外， XXX帶來的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質(zhì)也是我們重要的收獲 ”江鉆股份（ 000852）總經(jīng)理梅敬民：“ 方案抓住了問題的關(guān)鍵，思路很清晰，可操作性強(qiáng)，解決了班子成員長期爭論不休的多元化問題 ”山東魯能積成總經(jīng)理嚴(yán)中華：“ 通過與 XXX的合作，我們完成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程改進(jìn)和人力資源體系，使公司運(yùn)作順暢，效率得到很大改進(jìn)。更為重要的是，我們的視野開闊了，管理理念和管理水平得到很大提高 ”秦皇島港務(wù)局局長聶振一 ：“ 通過 XXX的戰(zhàn)略咨詢，我們明確了未來的發(fā)展方向，與 XXX因此而建立的長期的合作關(guān)系將促進(jìn)我們邁向更大的成功 ”XXX目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢XXX聯(lián)合咨詢集團(tuán)北大商學(xué)網(wǎng)北大財富網(wǎng)XXX管理咨詢公司北大保得利投資顧問公司深圳縱橫財務(wù)顧問公司基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺；培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級經(jīng)理人，為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購業(yè)務(wù)，曾幫助客戶收購PHILIP手機(jī)芯片研發(fā)部和某海南上市公司協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù)XXX的發(fā)展正被報刊、電視等媒體廣泛關(guān)注 ……XXX愿意與社會一起分享咨詢過程中的知識與經(jīng)驗?完成教育部的企業(yè)管理案例庫的建設(shè)工作　　　　?與中國工商時報合作開辟管理論壇?2023年被物流雜志聘為常務(wù)理事單位　　?在《企業(yè)管理》、《中國企業(yè)家》、《中國經(jīng)營報》等多個媒體上發(fā)表文章。對于普遍性的勞動力，其薪酬應(yīng)不低于市場平均水平激勵性 ?在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，調(diào)動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向適應(yīng)性?薪酬水平要和行業(yè)以及湖北東方化學(xué)工業(yè)公司自身的特點相適應(yīng)決定員工的薪酬水平時要考慮八個方面的因素員工績效職務(wù)技能高低工作環(huán)境組織價值觀工齡企業(yè)齡組織負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動力市場薪酬水平環(huán)境因素個體因素建立完善的績效考核系統(tǒng)，保證優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，消除人浮于事現(xiàn)象?檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)：保證員工工作努力方向與湖北東方化學(xué)工業(yè)公司發(fā)展目標(biāo)相一致?人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)?員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向?培訓(xùn)計劃和目標(biāo)：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)?組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核目的績效考核管理系統(tǒng)流程圖前期中期后期組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)活動： 與員工一起確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間： 新績效期間的開始績效計劃：活動： 觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導(dǎo)與建議時間： 整個績效區(qū)間績效實施與管理：活動： 客觀公正的評價員工績效表現(xiàn)時間： 績效區(qū)間結(jié)束績效評估：活動： 主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間： 績效區(qū)間結(jié)束績效反饋：績效管理循環(huán)員工發(fā)展計劃人事決策組織問題解決超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)能力潛力? 可簡單地描述為 “ 有能力晉升 ”? 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價值觀等特有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績? 基于業(yè)績評估打分? 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 /成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525%失敗者 510%業(yè)