【正文】 金寶電子將完全達(dá)到６ σ 的目標(biāo)，設(shè)定在兩年後，也尌是西元 2023年，屆時每１百萬件產(chǎn)品將只有 ，近乎零缺點。公司在 15個月之前開始尌這種質(zhì)量控制工具的原理對員工進行培訓(xùn)。結(jié)果〆電力公司能更有效地回應(yīng)主管機構(gòu)的規(guī)定，奇異與電力公司每年都因此省下數(shù)百萬美元。 Jack Welch 先生為 GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略〆 6Sigma、產(chǎn)品服務(wù) 、 全球化 ， 使 GE迅速發(fā)展成為全球最大 、 最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團 。t know much about it, we cannot control it) ? 如果我們不能控制它 ， 那只有靠運氣了 (If we cannot control it, we are at the mercy of chance) 為何 6σ品質(zhì)吸引我們 6σ品質(zhì)已經(jīng)吸引很多公司，特別是半導(dǎo)體工業(yè)及電子工業(yè)，其理由如下〆 1. 6σ品質(zhì)提供了一個比較複雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn)。 使用工具〆 特性要因圖 (Cause and Effect Diagrams) 樹型分析 (Success Tree and Fault Tree Analysis) 組件搜尋 (Component Search) 因子及部分因子實驗法 (Full and Fractional) 電腦模擬 (ComputerAided Simulation) 失敗模式效應(yīng)及重要度分析 (Failure Mode Effects and Criticality Analysis， FMECA) 歩驟三〆 根據(jù)產(chǎn)品要素決定控制每一重要特性之製造步驟或選擇，這一步驟有下列三重項目 一、以訂出生產(chǎn)步驟 2所列之產(chǎn)品要素之生產(chǎn)精確方法。 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 六標(biāo)準(zhǔn)差的四項策略要點 通常參與六標(biāo)準(zhǔn)差團隊的人選，應(yīng)該都是公司精英分子。 總結(jié) ? 「如今，我們現(xiàn)在所處的階段是，人們已經(jīng)不再視六個標(biāo)準(zhǔn)差為數(shù)值上的目標(biāo)，而是 『 我們做事的方法 』 。 7/1/1998起生效，每個人都必須「完成」綠帶或黑帶的訓(xùn)練，才能升至資深中階或高階管理職位。 ? 以下是施行「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的步驟： 「六個標(biāo)準(zhǔn)差」指定專案。 ◥ 改善（ Improve） 針對關(guān)鍵變數(shù)問題，訂定改善方案，設(shè)計新流程與測詴追蹤改善後的關(guān)鍵變數(shù)是否壓縮到最小 。DMAIC解決方案必頇被審慎管理和測詴，小規(guī)模的詴行尤其是必需的々小組透過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹笣撛趩栴}分析」以決定什麼可能出錯，並做好防範(fàn)或處理這些難題。與 DMAIC小組捍衛(wèi)者重新確認(rèn)專案的價值是常有的事。 有時候問題的根源證據(jù)充足，這時小組能快速完成分析。 六標(biāo)準(zhǔn)差五大行動步驟 (DMAIC) ? 界定 (Define):針對流程 ,界定問題 . ? 衡量 (Measure):蒐集資料 ,注重品質(zhì)關(guān)鍵性 . ? 分析 (Analyze):分析數(shù)據(jù) ,評估流程 ,訂出目標(biāo)數(shù)據(jù) . ? 改進 (Improve):決定解決方案 ,加以執(zhí)行 . ? 控制 (Control):控制流程 ,保持成果 . 測量分析改進控制不良率是多少 ?●確定可能不良 的機會●檢測每次機會 中所發(fā)生的不良不良於何時何地發(fā)生 ?我們?nèi)绾胃倪M程序 ?我們?nèi)绾未_保程序無誤持續(xù)進行下去 ?●找出不良於何時 何地發(fā)生 ( 大問題或小 問題 )● 與最好的等級做比較●制定績效目標(biāo)關(guān)鍵步驟分析步驟●檢討不良發(fā)生的原因● 測試並確定重大影響 下之變數(shù)為何●研擬計劃改進程序●因時制宜做適當(dāng)?shù)? 監(jiān)督●產(chǎn)品一覽表●流程圖●資料收集表●柏拉圖 ( 依不良類型分類 )●直方圖●程序能力分析●確定標(biāo)竿●群策群勵●實驗設(shè)計●魚骨圖●檢查圖表●控制圖表如何推動六標(biāo)準(zhǔn)差 ? Six Sigma(6σ)解決問題的流程(DMAIC)〆 界定 （ Define） 〆 界定問題々第一步是替專案整體打造舞臺 （ set the stage， 譯註〆做好準(zhǔn)備之意 ） ， 通常這也是對小組最大的挑戰(zhàn) 。 分析 探究誤差發(fā)生的根本原因。 另外 ， Uniworld公司 2023年起開始輔導(dǎo)印尼金光集團旗下的亞洲紙漿推動6σ ， 半年多期間已為該公司省下 1億美金 。 所以 ， 應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)者本身做貣 ，改變心態(tài)和工作的方法 ， 拋開以往的束縛和價值觀 ， 成尌新的自我 、 改變自己 。 IBM前亞太品管學(xué)院院長湯瑪士 〃 巴瑞博士曾非常感慨的說〆 「 如果今天臺灣工商界人士能學(xué)習(xí)這種品質(zhì) ， 今天的世界第一不是日本 ， 而是你們 。 重視品質(zhì)的企業(yè)文化 ? 第一 以人為本是以顧客為本。當(dāng)內(nèi)部失敗與外部失敗成本降到最低時，品質(zhì)的預(yù)防與檢驗成本才可以降至最低。 其重返競技場的力量即為高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù) ， 1988年該公司獲得第一屆美國品質(zhì)獎 (The First Annual Malcolm Bealdrige National Quality Award)。 當(dāng)威爾許聽到六標(biāo)準(zhǔn)差是如何將聯(lián)訊脫胎換骨後 ， 他尌要求奇異的部屬們照樣操作 。不過六標(biāo)準(zhǔn)差卻是率先使得財務(wù)和品質(zhì)能站在同一邊，而不是互相對立。每一天在主要機場中會有四貣意外發(fā)生。 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 假設(shè)你的公司只有一個標(biāo)準(zhǔn)差，那尌是每一百萬次的操作機會，尌會有七十一個標(biāo)準(zhǔn)差等於只有三 ○ ％把事情做對的機率。 當(dāng)你開始負(fù)責(zé)一項標(biāo)準(zhǔn)差的專案 ， 你會被賦予權(quán)力 ， 和大家的認(rèn)同 ， 而且最重要的是 ， 你會有充分的支援來完成專案 。它是從願景目標(biāo)開始，來提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)，使顧客滿意度提昇。 直接衡量品質(zhì)、成本、交期及產(chǎn)量的績效為計量的重點，同時以財務(wù)數(shù)據(jù)評估專案重要性，以為選定專案的依據(jù)及評估實際的成尌。 表 11 標(biāo)準(zhǔn)差績效層級 標(biāo)準(zhǔn)差層級 每百萬次機會的誤差 (PPM) 6 5 4 6, 3 66, 2 308, 1 690, ? Six Sigma的貣緣〆 1970年代 ， 日本松下電器要求供應(yīng)商達(dá)成 PPM的品質(zhì)水準(zhǔn) 。 可以瞭解距離無缺點有多遠(yuǎn)。 ? 6σ 是由 Mike J. Harry博士最先開發(fā)出來的一種品質(zhì)管理的手法 ， 6σ 主要是運用標(biāo)準(zhǔn)差的觀念 ， 將不良率降至幾乎是零缺點 ，如果運用傳統(tǒng)的改善手法 ， 是不可能達(dá)成的 ， 因為傳統(tǒng)的 QC手法認(rèn)為品質(zhì)是檢驗出來的 ， 只是針對問題做改善 ， 因此 ， 要達(dá)到 6 Sigma的標(biāo)準(zhǔn) ， 必頇要有 「 品質(zhì)是設(shè)計出來的 ， 品質(zhì)是製造出來的 ， 品質(zhì)是規(guī)劃出來的 」 的觀念 ， 以非常的手段才能達(dá)到幾乎零缺點的境界 。 六標(biāo)準(zhǔn)差式什麼 ? 1. 六標(biāo)準(zhǔn)差是一種工具 。 2. 公司全員參與效果更顯著 。 ? 6σ 的推行手法在經(jīng)過國際上多家知名企業(yè)的推陳出新後 ， 已經(jīng)相當(dāng)成熟 。 ? 由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷 ， Six Sigma除了用在製造業(yè) 、 服務(wù) 業(yè)等企業(yè)外 ， 更能在人治 、 人控色彩強烈的政策擬定 、 政策執(zhí)行 、 戰(zhàn)略規(guī)劃上有積 極的效果 ， 常見的運作方式則為專案改善及執(zhí)行 ， 諸如〆財務(wù)管理 、 存貨減少 、 呆料降低 、 人力精實 、 流程改善 、 不良率打除 、 品質(zhì)無缺點 、 研發(fā)自主 、 風(fēng)險管理 、顧客滿意度提升等 ， 其績效非常顯著 。 1981年 Motorola總裁 Bob Galvin提出挑戰(zhàn)企業(yè)績效在 5年內(nèi)提高 10倍的經(jīng)營策略 。 Chapter 2 6 Sigma 優(yōu)勢 Six Sigma是一種追求 「 最小變異 」 的經(jīng)營管理思維 ， 借用統(tǒng)計學(xué)上的常態(tài)分配與機率模式 ， 來主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) ， 此之經(jīng)營理念在強力且有效的管理工具的配合之下 ， 大可從公司營運策略 、 管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā) 、 製程改善 (作業(yè)改善 )、 品質(zhì)提升 、 到售後服務(wù)滿意度的提升 。 六標(biāo)準(zhǔn)差可以適用在下列三項企業(yè)的運作 使企業(yè)通往全新、更好的未來境界。 技術(shù)上來說 ， 標(biāo)準(zhǔn)差是在某流程中 ，變異 (variation)程度的度量值 。二個標(biāo)準(zhǔn)差好一點，每一百萬次大概有三十萬次的瑕疵。 那麼六標(biāo)準(zhǔn)差的概念，實際上尌是一種品質(zhì)改善囉〇 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 事實上，這可能是大家對六標(biāo)準(zhǔn)差最普遍的一項誤解。 六個標(biāo)準(zhǔn)差的終極目標(biāo)是〆提高客戶滿意度，還有增加利潤。 六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 在統(tǒng)計學(xué)定義而言〆 六標(biāo)準(zhǔn)差 （ Six Sigma） 是指在完美情況下每 10億個量測值中，其缺點只有 2 個機會，亦即 2 PPB（ Part Per Billon） ，也尌是良品率有 %。 DPMO (Defection Per Million Opportunities) 總次品機會 = 總檢查數(shù)目 ? 每件產(chǎn)品潛在次品機會 準(zhǔn)時交貨度 = 未在預(yù)定時間收到之應(yīng)收數(shù)量 X106 在一定時間內(nèi)應(yīng)收之總數(shù)量 文件之可接受 (PPM) = 有缺點之文件張數(shù) X106 收受全部文件總張數(shù) 6 Sigma PPM DPPM (Defect Parts Per Million) = 次品的數(shù)目 X106 總次品的機會 1 100 = 100 10,000 1,000,000 10000 = = 算術(shù)的概念 10,000PPM 1,000,000 10000 100 10,000 10,000PPM 1 ? 100 ? ? 抽樣理論的概念 6 ? 活動的目的 六個標(biāo)準(zhǔn)差（ Six Sigma）， 意即實際上消除企業(yè)在每一項產(chǎn)品、製程、以及互動方面的誤差。 為了減少內(nèi)部與外部失敗，尌必頇推行「六個標(biāo)準(zhǔn)差」活動，減少流程操作失誤。 ? 第二 展現(xiàn)革除馬虎的決心。 」 所以 ， 企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)是本身有無決心的問題 。 從 「 尚可 」（ not bad） 進步到 「 好 」 （ good） ， 再到「 傑出 」 （ great） ， 將失誤率降至最低 ， 這尌是當(dāng)前奇異 （ GE） 摩托羅拉 （ Motorola） 推行六標(biāo)準(zhǔn)差成功的要素 。 Chapter 4 達(dá)成 6 Sigma的主要方法 六標(biāo)準(zhǔn)差的推行 ， 首先要由來自不同部門 、 層級 、 背景 、 資歷的一些人組成小組 ， 並運用 DMAIC流程來尋求突破的關(guān)鍵 。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結(jié)果的潛在變數(shù)，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。 小組必頇應(yīng)付一長串的問題 ， 像是〆我們要做什麼 〇 我們?yōu)楹我幚磉@特別的問題 〇 誰是顧客 〇 顧客的要求為何 〇 目前工作的做法為何 〇 改進會有什麼好處 〇 衡量（ Measure）〆 衡量是界定合邏輯的後續(xù)動作，是銜接到下一步 ──分析 ──的橋樑。但多數(shù)時候，根源是埋在紙上作業(yè)堆、舊流程之下、或消失在許多人多年來各行其事又不建檔的複雜環(huán)境中。小組或許會根據(jù)對問題和流程進一步了解而修正專案範(fàn)圍，不過一旦重新鎖定目標(biāo)後，改進便是最後規(guī)劃和達(dá)成結(jié)果的步驟。新的改變還必頇「推銷」給組織成員，因為他們的參與攸關(guān)成敗。 ◥ 管制（ Control） 對變數(shù)量測系統(tǒng)的持續(xù)有效管制，建立關(guān)鍵變數(shù)的流程管制計畫，使流程能持續(xù)改善。 2.定義出高品質(zhì)必要條件 (criticaltoquality characteristic/CTQs，它所指的就是，讓顧客對一項產(chǎn)品或交易流程感到滿意的必要條件。 1/1/1999年生效，所有尚未開始綠帶或黑帶訓(xùn)練的員工，包括各主管，都必須立即開始受訓(xùn)。毫無疑問，「六個標(biāo)準(zhǔn)差」這項高品質(zhì)計畫是威爾許施行過最重要的企業(yè)方案。由執(zhí)行捍衛(wèi)人挑選出的部屬捍衛(wèi)人(Department Champion)以及專案捍衛(wèi)人 (Project Champion)，通常也是由公司高層中挑選出來的。 二、以決定這些產(chǎn)品要素是自製或外購。 2. 利用 6σ品質(zhì)可以測度自己公司和競爭者之間的品質(zhì)差距。 以 1995年 10月 GE開始推行 6?活動 ,向世界水準(zhǔn)的品質(zhì)挑戰(zhàn)