【正文】 —33— 用語的定義 例 鑒定書樣式（例） 1：模型名稱 2：價(jià)格 3： DATE 4：支付方法 5：檢查 —34— Unit 1個(gè) 發(fā)生缺點(diǎn) 5個(gè)機(jī)會(huì) 缺點(diǎn) 2個(gè) 模型名稱 A12BCD34X 價(jià)格 DATE 98Jan ~ 支付方法 T/T 檢查 合格 Unit（ 單位 ） = 1個(gè) （ 樣式 ） Defect（ 缺點(diǎn) ） = 2個(gè) （ 價(jià)格 ， 檢查 ） 缺點(diǎn)機(jī)會(huì) = 5個(gè) （ 全體機(jī)會(huì)數(shù) ） DPU = 2個(gè)的缺點(diǎn) /1Unit（ 單位 ） = 2DPU DPO = 2個(gè)的缺點(diǎn) /5個(gè) Fide = DPO DPMO = ⅹ 百萬 = 400,000DPMO（ = 40%不良率 ） 約 —35— 6σ的測定順序 TDPU = Total Defect Per Unit DPMO： Defect Per Million Opportunity 對顧客期望值下定義 為滿足顧客期望而進(jìn)行的 Process階段別 MAPPING 以各階段為單位 ， 制訂成功的判定基準(zhǔn) 記錄不能滿足基本標(biāo)準(zhǔn)的次數(shù) （ 缺點(diǎn)數(shù) ） 計(jì)算每一單位中的缺點(diǎn)數(shù) （ TDPU） 把 TDPU變換為百萬個(gè)的每一機(jī)會(huì)中的 缺點(diǎn)數(shù) ， 再把 DPMO變換為 σ 值 比較項(xiàng)目之間的 σ 水平 ， 分析發(fā)生差異的原因 ， 適用為 減少具有低 σ 水平的項(xiàng)目散布的邏輯性計(jì)劃 。 ? D = Defect（ 缺點(diǎn) ） 沒能符合顧客的要求而產(chǎn)生的浪費(fèi) 、 再作業(yè)或者是失敗的結(jié)果 。 按照相同的方向繼續(xù)劃的話 ， 就可以預(yù)測會(huì)發(fā)生什么事情 。什么是滿足？顧客自己判斷質(zhì)量、信譽(yù)、性能、費(fèi)用等與標(biāo)準(zhǔn)相比較確實(shí)的程度。具備所需的心理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力，充分地授權(quán)員工（ Empowered People）， 可以進(jìn)行自己工作方法的改善。 —30— 問：怎么把 6σ 扎根到組織之中 ？ 答 ： 只 要 想 把 工 程 能 力 （ Process Capability） 提高 10％ 到 20％ ， 就很容易接受 。相反，辦理航空貨運(yùn)率為 4σ 水平。 但是有時(shí)根據(jù)情況 ， 也會(huì)在公司內(nèi)出現(xiàn)新的發(fā)明創(chuàng)造的情況 。為什么那樣呢？那是因?yàn)楦兄头治鲆约凹m正不良需要時(shí)間和努力。 “ 為什么世界最高水平比我們的 Process強(qiáng) ？ ” 如果對此有明確的回答 ， 就按其方法來做即可 。 如果有能夠測定的明確的內(nèi)容時(shí)，為改善 Process的 σ 能力，首先對顧客期待值（ Customer Expection） 是如何下個(gè)定義。 從產(chǎn)品的制造方式到制作購買訂單方式 ， 6σ 可以減小我們所做一切工作的失誤 。 其次 ， 6σ 是企業(yè)的戰(zhàn)略 。 如果不能真正了解現(xiàn)況 ， 就不能進(jìn)行控制 （ Control） 如果不能真正進(jìn)行控制 ， 那么我們就會(huì)成為抱著僥幸心理而生存的可憐蟲 。 顧客的滿意度 （ Customer satisfaction） 是由質(zhì)量 、 價(jià)格 、 交貨期來決定 。 ※ 提問越多 ， 越能創(chuàng)造出未來 ， 方向越明確 ， 模糊性反而會(huì)減少 。 這類企業(yè)在教育上大量投資的結(jié)果得到了比期望值還大的回報(bào) 。 ※ 如果清楚但不及時(shí)采取措施，那么對浪費(fèi)就無能為力。 只有認(rèn)識(shí)新工具 ， 制定合適的計(jì)劃 ， 普及有附加價(jià)值的技能 ， 并持續(xù)地?fù)碛兄С诌@些技能的基礎(chǔ)才能達(dá)到 6σ 。 如果用 6σ 的尺度來表示 ， 那么就相當(dāng)于在難以分清優(yōu)劣的競賽中 ， 起到比分的作用 。 當(dāng)然 ， 為革新和持續(xù)性的發(fā)展 ， 集中 PROCESS或者是人們所說的新的思考方式 （ mindset） 是很有必要的 。年輕的、有生氣的 并熱衷 6σ Green Belt 6σ 項(xiàng)目成員 ?本崗位進(jìn)行6σ 項(xiàng)目 承擔(dān)其中部分工作 各部門的作用 Master Black Belt 6σ 專家 .選擇項(xiàng)目和項(xiàng)目人員 .培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督報(bào)告活動(dòng)進(jìn)展 —17— 誰是您的顧客 ？ 內(nèi)部 外部 給您的顧客提供什么 ？ 您的顧客最看中的質(zhì)量是什么 ？ 從顧客的觀點(diǎn)出發(fā) 確定 CTQ (Critical To Quality) 要因 2） 確定核心 Process 向您的顧客提供產(chǎn)品及服務(wù)的 CTQ的內(nèi)部 Process是什么 ？ 在這 Process中 ， 哪里發(fā)生了缺陷 （ Defect） ？ 在質(zhì)量方面上做出評價(jià) 確定成為 CTQ的核心的 Process 1） 決定 CTQ 3） D—M—A—I—C Define 選定問題 （ Select） 對問題下定義 （ Define） 課題獲批準(zhǔn) Measure 結(jié)果變量的定義 把握結(jié)果變量的現(xiàn)水準(zhǔn) 羅列潛在的原因變量 Analyze 潛在原因變量的定義 潛在原因變量的評價(jià) 找出主要原因變量 Improve 找出主要原因變量 1 主要原因變量的評價(jià) 1 設(shè)定運(yùn)用允許的誤差的最佳化 Control 1 管理計(jì)劃完成 1 Capability/穩(wěn)定性持續(xù)管理 1 Project文件化 對各 Process D(Define)—M(Measure)—A(Analyze)—I(Improve) —C（ Control） —18— 3σ 和 6σ 的比較 ?一般性的管理目標(biāo) Cp=1 Cpk=1 管理下限 目標(biāo)值 管理上限 3σ 2σ 1σ +1σ +2σ +3σ ?摩托羅拉 6σ 管理目標(biāo) Cp≥2 Cpk≥ 管理下限 目標(biāo)值 管理上限 6σ –5σ –4σ –3σ –2σ –1σ +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ 漂移 ? 3σ 和 6σ 的差別 ， 如上圖所示 ， 在相同的規(guī)格條件下 ， 其質(zhì)量散布大小的差別是兩倍 ? 漂移是根據(jù)在工序中的不可避免的條件 （ 震動(dòng) 、 噪 聲 、 環(huán)境等 ） ， 工序散布中心移動(dòng)的現(xiàn)象 。 ? 展開以世界最先進(jìn)公司為對象的水平對比 （ Bench Marking） 。 ? 世界無數(shù)的企業(yè)為達(dá)成不良率零化而努力 ， 但往往沒有注意到有比自己產(chǎn)品品質(zhì)好 100倍的企業(yè) 。 消除組織文化上的障礙 。 像這樣總體性的品質(zhì)管理 PROCESS就是 6σ 活動(dòng)，也是企業(yè)為了以后的持續(xù)競爭力和取得利潤的必然活動(dòng)?！?— 6σ 基礎(chǔ) 品質(zhì)基礎(chǔ)教育 —2— 6 SIGMA 是 1987年 摩托羅拉公司創(chuàng)造的統(tǒng)計(jì)術(shù)語，現(xiàn)在已不僅僅是統(tǒng)計(jì)術(shù)語了，