【正文】 。 該理論認為 ， 企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來自企業(yè)為顧客所創(chuàng)造的超過其成本的價值 ， 即競爭優(yōu)勢＝價值－成本 。 ?所以對于這兩個產(chǎn)品來說，鮮奶糖是一個可以重點培養(yǎng)的產(chǎn)品，而軟糖則是應(yīng)該是費用控制型的產(chǎn)品； ?（ 3）問題類： 喉糖 。 成功的月牙環(huán) 黑球失敗法則 103 BCG Matrix 應(yīng)用法則（續(xù)） 按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。 II. 橫坐標表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用數(shù)字（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的 10%） 10（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的 10倍）表示，并以相對市場份額為 為分界線。 由此，香港郵政將自己的目標顧客定為中小機構(gòu)和個別客戶，向他們提供價格適宜的郵政服務(wù)；同時，將此次推廣活動的目標設(shè)為：樹立品牌形象，提高“特快專遞”的認知率，擴大顧客基礎(chǔ)，提高市場占有率。因此，關(guān)鍵在于如何消除這種劣勢來利用這種有利的機會。 S W O T WT對策 最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。 81 通過一定努力，建立自身競爭優(yōu)勢 引起競爭者注意，開始作出反應(yīng) 直接進攻企業(yè)優(yōu)勢所在，或采取更為有力的策略 競爭優(yōu)勢受到削弱，尋找新的策略增強自身競爭優(yōu)勢 根據(jù) SW分析（企業(yè)內(nèi)部分析），公司建立并維持自身的競爭優(yōu)勢 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧? 劣勢 ：限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面 。 從核心能力到競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換環(huán)境 培育和提升核心能力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢的機制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。企業(yè)在成長過程中保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。 世界巨富李嘉誠的經(jīng)濟帝國就是建立在這種特殊關(guān)系之上的。 購并及合并后的管理技能： 執(zhí)行不佳的購并會代價高昂，風險重重。 他們必須開發(fā)核心能力 。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓(xùn)經(jīng)理的好地方，如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。 ? 采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。 在能力驅(qū)動的收購中，如果被收購的公司不完全整合到收購公司中，而是保持一定的獨立性，常常成功的幾率更大。核心能力孵化器不應(yīng)該由“能力管家”或“知識領(lǐng)導(dǎo)者”來管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來管理。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報率提高了 15%。同時解決許多能力和行為。這項技能的持有者驅(qū)動公司的主要決策。 評價核心能力 是否與公司的價值方案融為一體 如果想獲得核心能力的價值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場回報的行動相關(guān)。事實上，在 后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事 情有何特別之處。核心能力是組織內(nèi)很多因素共同支撐的結(jié)果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對任務(wù)的難以言明的知識上的優(yōu)勢。如果一項核心能力 能夠形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數(shù)現(xiàn) 實的和潛在的競爭對手。 洞察 /預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。我們是這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。 續(xù) ⒉稀有能力 ——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。 生產(chǎn)管理能力 生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。 為各關(guān)鍵因素進行評分。 ▲ 因此，對公司資源的分析必須包括一項重要的評價指標，即公司的資源與競爭對手的資源相比是否不尋常。 “ 合作 ” 組織的資源主要包括租賃資源 、 虛擬資源 、 戰(zhàn)略聯(lián)盟組織資源 、 客戶資源 、 購買專利等 。一種資源在真正能夠幫助企業(yè)利用環(huán)境機會并在競爭中勝出的情況下才算最大限度上實現(xiàn)了自己的價值。 公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤 。 續(xù) ? 瑪莎和特易購都通過自有品牌的打造而塑造了強勢品牌資產(chǎn)，這種資產(chǎn)在這些品牌攻城略地的過程中是惟一強勢的武器，因為這種資產(chǎn)里面蘊含了所有的長期經(jīng)營所積累的客戶種忠誠度、品牌知名度和美譽度?？梢姮斏淖杂衅放粕唐芬矒碛蟹浅＊毺氐钠放菩蜗?。 續(xù) ? 瑪莎深刻認識到：由于制造商無需投入專門資金發(fā)展或推廣品牌，所以可以降低供貨價格，而零售商則因進貨價較低，又可以降低商品售價，從而大幅增加銷售量?，斏怯畲蟮牧闶凵?，一向有著注重特色產(chǎn)品開發(fā)和高品質(zhì)保證的傳統(tǒng)，正是它使得“自有品牌”成了英國購物文化中特有的一部分。該公司只是向制造商提出原材料、生產(chǎn)工藝和品質(zhì)等方面的要求，同時還向制造商提供技術(shù)支援和管理咨詢等。因此，這些零售商往往采取互相合作、雙贏互利的關(guān)系模式，瑪莎百貨集團就是這種合作的典范。 續(xù) ? 同樣的，品牌資產(chǎn)也是一個企業(yè)在對其品牌架構(gòu)進行綜合規(guī)劃時的重要考慮。 ? 未來的世界，品牌資產(chǎn)擁有者勝！ 前言 知己知彼，百戰(zhàn)百殆； 不知彼而知己，一勝一負； 不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。 因而企業(yè)擁有稀有 、 獨特 、 難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異 ， 那些長期占有獨特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢 。 資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入 能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能 競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力 有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè) 戰(zhàn)略設(shè)計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動 超額利潤：獲取超額利潤 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配 ， 更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配 。這些資產(chǎn)通常在競爭優(yōu)勢（或劣勢）和公司價值中發(fā)揮著重要作用。 ▲ 許多公司把不可模仿性當成一種條件，而實際上它只不過是一個程度問題 —— 關(guān)鍵在于時間和難度。企業(yè)能力通常通過各職能領(lǐng)域得以體現(xiàn)，主要包括研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場營銷、人力資源、信息管理和組織管理等方面的能力。 ㈢企業(yè)核心能力的判斷標準 “從客戶的角度出發(fā)，有價值并不可替代；從競爭者的角度出發(fā)，獨特并不可模仿。吉列聽命照辦，但結(jié)果競爭對手發(fā)現(xiàn)吉列的技術(shù)體系 如此先進復(fù)雜，既無法非常經(jīng)濟性地模仿復(fù)制，也不適宜自己的現(xiàn)有條件與經(jīng)營目標，于是放棄模仿的計劃，甘拜下風。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。 一線執(zhí)行能力 在零售業(yè)， 著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（ Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確 定這一戰(zhàn)略具有價值呢？ 盡可能準確地定義這種能力，根據(jù)前面的 定義，經(jīng)理應(yīng)該問自己四個關(guān)鍵得問題： 評價核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線執(zhí)行能力的檢測 一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標桿，可以幫助公司識別其這一相對能力 洞察能力的檢測 衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。即使一個公司能夠很好地探察到其競爭對手能力的資源并開始復(fù)制這一能力，優(yōu)勢也不會立刻被侵蝕掉。試圖通過從競爭對手那里挖人來獲得核心能力通常很難達到預(yù)期的效果，因為一兩個人很難將深深直根于整個文化的能力傳遞給公司。 事實上一個公司選擇將重點放在一兩項技能上并不能消除規(guī)?；蚍秶系牧觿?，或補償其它領(lǐng)域的劣勢。但施樂（ Xerox）卻未能將其商業(yè)化。一個公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時被幾個功能驅(qū)動，在一個時期， CEO只能選擇一個，至多兩個能力來發(fā)展。為提高信息水平，引進了新的保險業(yè)指導(dǎo)方針和新的信息系統(tǒng)來提供更加準確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。 優(yōu)勢 是允許核心能力在一個培育的環(huán)境下得以發(fā)展。在前者中，由大量的補充性的組織系統(tǒng)（如激勵和知識系統(tǒng)）支持和促進這一能力行為。 創(chuàng)造核心能力 選擇方法 ? 采用收購方式要有合適的公司可供購買。至少不應(yīng)因為沒有投入注意力，隨著時間的流逝能力逐漸消退。 有一小部分公司擁有核心能力 。主要包括： 可增長技能 一個企業(yè)掌握諸如交易、購并、籌資、風險管理及資本管理這樣常用的可增長技能會在啟動和保持增長中擁有很大的優(yōu)勢。 資本管理技能： 擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認為回報率太低的項目上獲得巨大的商業(yè)成功。 從能力到優(yōu)勢 單個的能力是容易效仿的，而多個能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認準市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心能力進行準確定位。 ㈡ SWOT目的 ：提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。 在完成環(huán)境因素分析和 SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。 83 OT機會與威脅分析方法一： PEST法 PEST法 政治／法律 : 經(jīng)濟 社會文化 技術(shù) ?壟斷法律 ?環(huán)境保護法 ?稅法 ?對外貿(mào)易規(guī)定 ?勞動法 ?政府穩(wěn)定性 ?經(jīng)濟周期 ?GNP趨勢 ?利率 ?貨幣供給 ?通貨膨脹 ?失業(yè)率 ?可支配收入 ?能源供給 ?成本 ?人口統(tǒng)比收入分配 ?社會穩(wěn)定 ?生活方式的變化 ?教育水平 ?消費 ?政府對研究的投入 ?政府和行業(yè)對技術(shù)的重視 ?新技術(shù)的發(fā)明和進展 ?技術(shù)傳播的速度 ?折舊和報廢速度 84 OT機會與威脅分析方法一：波特五力模型 競爭者 供應(yīng)商 客戶 替代者 新進入者 進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？ 購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？ 供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本 本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系 行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度 85 構(gòu)造 SWOT矩陣 在構(gòu)造 SWOT過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 ? 如一個資源雄厚（內(nèi)在優(yōu)勢）的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國際市場未曾飽和（外在機會），那么它就應(yīng)該采?。樱蠎?zhàn)略去開拓這一國際市場。 ? 如一個企業(yè)的銷售渠道（內(nèi)在優(yōu)勢）很多，但是由于各種限制又不允許它經(jīng)營其他商品（外在威脅），那么就應(yīng)該采?。樱詰?zhàn)略，走集中型、多樣化的道路。 ?認知率：對于“特快專遞”是國際速遞業(yè)務(wù)，未開立帳戶的顧客群體中的認知率從 11%上升到 30%，在已設(shè)帳戶的客戶群體中則從 36%上升到50%，“特快專遞已在香港成功建立起品牌。這時就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。這兩種產(chǎn)品處于高速增長期，需要企業(yè)投入較大的資源去扶持和提升，這類產(chǎn)品通常會有兩種情況，一種是產(chǎn)品隨行業(yè)性普遍的增長而 ?增長，俗語說是“搭了順風船”，第二種是行業(yè)性沒有增長，而本企業(yè)產(chǎn)品在高速成長。 ?A企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃圖 瘦狗類 ? 對于 A企業(yè)來說，產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)該做好這么幾件事情： ?A. 對于喜糖，進行詳細的財務(wù)分析，在虧損的前提下將其淘汰； ?B. 如何提高喉糖的市場占有率，將其從問題產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品； ?C. 對于軟糖和鮮奶糖，應(yīng)該在穩(wěn)定競爭的前提下將降低費用率，使其能為 A企業(yè)提供較好的盈利能力； ?D. A企業(yè)問題產(chǎn)品太少，無法支撐企業(yè)的長期發(fā)展，必須盡快的研發(fā)新產(chǎn)品上市，使產(chǎn)品的更新?lián)Q代可以更加及時。 從九個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行分析 養(yǎng)牛 ① 屠宰③ 加工⑤ 包裝⑦ 超市⑨ 顧客 運牛② 運肉④ 運牛排⑥ 運產(chǎn)品⑧ 三個主要環(huán)節(jié)分析 養(yǎng)牛 ① 屠宰 ③ 加工⑤ 包裝⑦ 超市⑨ 顧客 運牛② 運肉④ 運牛排⑦ 運產(chǎn)品⑧ 從三個思路進行分析 ▲ 成本管理角度 生產(chǎn)成本、銷售費用、管理費用 ▲ 成本產(chǎn)生鏈條的角度 供應(yīng)過程、生產(chǎn)過程、成品物流、銷售過程、服務(wù)過程 研發(fā)過程、基礎(chǔ)服務(wù)過程等 ▲ 其它分析角度 優(yōu)缺點分析 成本管理分析 缺點 不詳細、每一環(huán)節(jié)成本不知、提高成本途徑不知 第一環(huán)節(jié)對企業(yè)的貢獻不知 企業(yè)價值觀已出現(xiàn) 全部財產(chǎn)