【正文】 2023年 3月 9日星期四 5時(shí) 56分 43秒 05:56:439 March 2023 ? 1空山新雨后，天氣晚來秋。 , March 9, 2023 ? 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :56:4305:56Mar239Mar23 ? 1故人江海別，幾度隔山川。 ? 管理者的角色在于平衡和整合各種不同利 ? 益團(tuán)體的需要。 中國(guó)人辦事，重實(shí)質(zhì)、重內(nèi)容。但法治的前提是必須將人們的權(quán)利界定清楚，故西方人非常強(qiáng)調(diào)對(duì)權(quán)利界定和對(duì)權(quán)力制衡。 組織公正因素已經(jīng)被國(guó)外領(lǐng)先研究者認(rèn)為是影響組織公民行為最重要的原因之一 ， 即組織公正影響信任 ， 繼而影響組織公民行為 。 150 對(duì)“組織公正”的負(fù)面影響 151 組織公正的含義 員工主觀地覺察組織在分配資源、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，是否符合公正的要求。 在企業(yè)中 ， 認(rèn)同問題的核心是 ， 不但可以使管理層的正式職權(quán)得到加強(qiáng) ， 而且與認(rèn)同有關(guān)的員工內(nèi)在滿足感也可以得到加強(qiáng) 。 在推行過程中 ,常用的手段是 正式的職權(quán) 和 外在的報(bào)酬 。 這種 “ 操縱 ” 的思想經(jīng)常體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的日常言行之中 ， 例如： “ 如果必要的話 ， 可以讓員工參與這件事情 ， 讓他們有一些參與感 。 ? 安全需要 – 保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。 110 管理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)的條件 ? 公開的意見溝通 ? 相互的信任 ? 相互的支持 ? 團(tuán)隊(duì)中個(gè)別差異的管理 ? 團(tuán)隊(duì)運(yùn)用的條件 ? 團(tuán)隊(duì)成員技能的適宜 ? 團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo) 111 第 四 講 組織的文化特征與激勵(lì)的方式 ? 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 ? 組織與戰(zhàn)略管理系主任 ? 梁鈞平教授 112 討論的主題 金字塔組織層級(jí)文化的迷思 組織運(yùn)用的激勵(lì)過程 單純依賴外在報(bào)酬的激勵(lì)方式與“組織肥胖癥” 內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)方式 企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害 中西方組織管理文化的比較 113 金字塔組織層級(jí)文化的迷思 “出埃及記” 層級(jí)原則、管理跨度原則 分權(quán)原則 組織的基本文化特征 組織天然的激勵(lì)方式 114 組織運(yùn)用的激勵(lì)過程 115 管理者對(duì)人性的假設(shè)： X理論與 Y理論 116 X理論 一般人是 ... ? 盡可能逃避工作 ? 缺乏進(jìn)取心 ? 逃避責(zé)任 ? 本質(zhì)上自我中心 ? 拒絕改變 ? 不聰明 117 Y 理論 一般人是 ... ? 不是天生被動(dòng)或叛逆的，他們成為被動(dòng)或叛逆是組織中的經(jīng)歷造成的 ? 具有內(nèi)在動(dòng)機(jī) ? 尋 求責(zé)任 ? 如果管理者能創(chuàng)造使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)一致的條件，員工便會(huì)表現(xiàn)優(yōu)秀。 108 工作團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)的共同特征 ? 整個(gè)單位具有一項(xiàng)主要任務(wù) ? 編組結(jié)構(gòu)通常具有彈性，以適應(yīng)情況的變化。 ? 開誠(chéng)布公、透明度高。 群體和團(tuán)隊(duì)組成分子之間的相互關(guān)系差別極大。 ? 揚(yáng)森文化是怎樣培育起來的？ “是管理人員以身作則。 核心價(jià)值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)要求或管理時(shí)潮的影響。 61 什么是使命 (目標(biāo)、信條 ) ? 表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式。它表明一種對(duì)未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達(dá)到的狀態(tài)。 53 構(gòu)造主義的謬誤 ： 構(gòu)造主義高度強(qiáng)調(diào)理性的作用 ,認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。內(nèi)在激勵(lì)決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的工作績(jī)效。 如果有疑問， 必須和律師一起精心準(zhǔn)備好 合法的理由3 。 在開展業(yè)務(wù) 中 如 果一個(gè)人周圍有許多幫助他 的 人 ，說明這個(gè)人在公司中地 位 較 高。 談判人員可 能 會(huì) 對(duì)派出自己 的 上 司給出指令，而且 不 愿 意違背自 己 的 許 諾2 。 理念： 有機(jī)體與機(jī)械體 、 自生秩序與創(chuàng)生秩序 企業(yè)文化 參見專文 “ 自生秩序與創(chuàng)生秩序 ” “ 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的文化基礎(chǔ)與構(gòu) 造主義的虛妄 ” 3． 知識(shí) 人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點(diǎn) 24 管理“人”的含義 文化 理念 知識(shí) 25 文化 管理種群、管理的旅客 參見專文“什么是中國(guó)文化” 和案例“亞細(xì)亞商業(yè)集團(tuán)” 26 什么是文化？ ? 文化是一定群體的生活方式。因此，具有分層負(fù)責(zé)、程序化等特征。 然而我確實(shí)知道某些事業(yè)因?yàn)槲茨鼙Ｓ杏行У暮蜔岢赖娜肆Y源而受阻 ， 而我深信將來也是一樣的 。 以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)代人力資源管理與組織文化 — 員工激勵(lì)、管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化 1 第 一 講 傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變 轉(zhuǎn)變的目的 傳統(tǒng)人事管理的基本職能 向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程 2 轉(zhuǎn)變的目的 ? 內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求 ? 傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變 ? 降低組織決策失誤率的重要措施 – 健全生產(chǎn)、財(cái)會(huì)、營(yíng)銷、特別是 HRM等四大系統(tǒng) – 組織的扁平化、團(tuán)隊(duì)、 outsourcing的含義與關(guān)系 3 傳統(tǒng)人事部門在組織中的位置 地位低、活動(dòng)窄、偏保守。 6 傳統(tǒng)人事的級(jí)別管理 對(duì)組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)”，也代表“職權(quán)的結(jié)構(gòu)” 企業(yè)的成長(zhǎng)與層級(jí)責(zé)任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等） 從上到下有一條“指揮的鏈條”（對(duì)下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé)任的鏈條”（對(duì)上負(fù)責(zé)） 7 傳統(tǒng)人事的薪資管理 使員工能夠應(yīng)付生活的需要 象征性意義：?jiǎn)T工以此推測(cè)其在組織中的重要性和價(jià)值，影響到員工的自我觀念 將薪資作為激勵(lì)員工的重要手段（局限性） 國(guó)有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金 8 傳統(tǒng)人事管理的局限性 以“事”為中心，而不是以“人”為中心 只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展 忽視人的作用，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏激勵(lì)的要素 9 企業(yè)家重視人的語錄 你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人力資源，五年以后我就會(huì)東山再起。 公司總裁 12 轉(zhuǎn)變的方向 由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動(dòng)窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動(dòng)廣、重前瞻、重視人） 13 請(qǐng)各位現(xiàn)在考慮一下 結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)，要有效地完成傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，應(yīng)從何處入手？ 14 向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變 的基礎(chǔ)與過程 ? 在傳統(tǒng)人事管理的三個(gè)基本功能的基礎(chǔ)上，引進(jìn)以下激勵(lì)性功能作業(yè)： – HR規(guī)劃（支援性作業(yè)） – 工作分析（支援性作業(yè)） – 績(jī)效評(píng)估（支援性作業(yè)） – 員工培訓(xùn)發(fā)展 15 支援性作業(yè) ——人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程 16 人力資源規(guī)劃的基本問題 ? 現(xiàn)在組織的情況怎么樣？ ? 組織的目標(biāo)是什么？ ? 怎樣才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？ ? 我們現(xiàn)在做的如何？ 17 人力資源規(guī)劃的基本程序 人力資源的現(xiàn)狀評(píng)估 根據(jù)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估未來所需人力。但隨時(shí)間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對(duì)抗制度的氣氛。 ? 這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識(shí)，信仰，藝術(shù)， 道德，法律，和其他由社會(huì)成員所具有的能力和習(xí)慣。 談判人員的 應(yīng) 允 只是暫時(shí)的，和上司討論之 后 可 能會(huì)撤回自己的許諾3 。5 。 要認(rèn)真考慮到 法律“防范措施”對(duì)個(gè)人的 影響38 實(shí)踐指導(dǎo)：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級(jí)關(guān)系：普遍型 特殊型1 努力保證一致性和統(tǒng)一的步驟 1 建立非正式的網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)私人感情2 通過正式的途徑來改變業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式2 通過非正式的途徑來改變一些習(xí)慣性的活動(dòng)模式3 先改變系統(tǒng) , 讓系統(tǒng)能改變你自己 3 改變自己與他人的聯(lián)系，以便自己能改變系統(tǒng)4 將變化公布于眾 4 私下里發(fā)揮作用5 以同樣的方式處理類似問題，以保證公平性5 根據(jù)每件事的特殊價(jià)值來分別對(duì)待，以尋求公平39 如何在區(qū)分型和混合型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認(rèn)識(shí)兩者之間的差距區(qū)分型 混合 型1 直接，切中要害，意圖明確 1 間接，迂回，顯得毫無目標(biāo)2 準(zhǔn)確，直率，明確，透明 2 含糊其詞，講究策略，模棱兩可，不透明3 堅(jiān)持原則和一貫的道德立場(chǎng)，與具體的個(gè)人無關(guān)3 道德立場(chǎng)在很大程度取決于當(dāng)時(shí)的人和環(huán)境40 如何在區(qū)分型和混合型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)區(qū)分型（對(duì) 混合 型 而 言） 混合 型（對(duì)區(qū)分型 而 言）1 對(duì)將要打交 道 的專一型組織的目標(biāo)、 原 則和量化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真 分 析1 對(duì)即將打交 道 的發(fā)散型組織的歷史、 背 景和未來的觀念認(rèn)真分 析2 速度要快， 切 中要害，講求效率2 不可急于求 成 ，記住條條大路通羅馬3 對(duì)會(huì)議的時(shí) 間 、間隔以及議程作出規(guī) 劃3 讓會(huì)議自然 向 前發(fā)展，偶爾加以促進(jìn)4 不要使用與 焦 點(diǎn)問題不相關(guān)的頭銜或 技 巧4 不管討論什 么 問題，都要尊重他人的 頭 銜、年齡、背景關(guān)系41 如何在成就導(dǎo)向型和背景導(dǎo)向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認(rèn)識(shí)兩者之間 的 差距成就導(dǎo)向型 背景導(dǎo)向型1 頭銜的使用與 你 在 執(zhí)行任 務(wù) 中 的能力是相稱的1 可以使用多個(gè) 頭 銜 ，尤其是當(dāng)它們可以 反 映 出你在組織中的地位時(shí) 更 是 如此2 對(duì)上級(jí)的尊敬 是 基 于他工 作 的 有效性和知識(shí)的豐 富 程 度2 尊重上級(jí)是因 為 這 是對(duì)組織及其使命忠 心 的 一項(xiàng)指標(biāo)3 大多數(shù)高級(jí)管 理 人 員在年 齡 和 性別方面都有很大 差 異 ，而且對(duì) 各 自的工作都極為精 通3 大多數(shù)高級(jí)管 理 人 員都是中年男性，有 一 定 資歷背景42 如何在成就導(dǎo)向型和背景導(dǎo)向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)成就導(dǎo)向型（對(duì)背景導(dǎo)向型 而 言 ）背景導(dǎo)向型（對(duì)成就導(dǎo)向型 而 言 ）1 確保談判小組 擁 有 足夠的資料 、 技 術(shù) 咨詢?nèi)藛T和有能力 的 成 員，以說 服 對(duì) 方 只要共同努力，該 項(xiàng) 目 就可以成 功1 確保談判小組 擁 有 年長(zhǎng)的高級(jí)管理人員，讓對(duì) 方 感 覺到你對(duì)這一談判非常重 視2 尊重對(duì)方的知 識(shí) 和 信息，即使 你 懷 疑 對(duì)方在組織中缺乏 影 響 力2 尊重對(duì)方的地 位 和 影響力，即使你懷疑他們知 識(shí) 缺 乏，但也不要表現(xiàn)出來3 使用的頭銜必 須 能 反映出你個(gè) 人 的 能 力 3 使用的頭銜必 須 能 反映出你在組織中的影響力4 對(duì)方可能希望 比 預(yù) 期做得更好 ， 所 以 不要低估對(duì)方的這 一 需 要4 對(duì)方可能希望 將 各 種歸因要素變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，對(duì)此 不 要 低估43 如何在成就導(dǎo)向型和背景導(dǎo)向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級(jí)關(guān)系成就導(dǎo)向型 背景導(dǎo)向型1 對(duì)管理人員的尊敬是基于其知識(shí)和技能1 對(duì)管理人員尊敬是因?yàn)樗麄兡觊L(zhǎng)2 目標(biāo)管理和績(jī)效工資都是有效手段2 目標(biāo)管理和績(jī)效工資沒有管理人員的直接報(bào)酬有效3 對(duì)決策的質(zhì)疑是基于技術(shù)和職能依據(jù)的3 對(duì)決策的質(zhì)疑是由具有更高權(quán)力的人員提出來的44 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認(rèn)識(shí)兩者之間的差距含蓄型 外 向 型1 無法察覺他們的所 思 所想 1 可以從語言或其他 方 面察覺他們的所思所想2 可以從他們的臉上 和 姿勢(shì)上（偶爾）感覺到他們的 壓 力2 透明度高和善于表 達(dá) 可以減輕壓力3 壓抑的情緒偶爾會(huì) 發(fā) 泄一下 3 感情的流露非常容 易 、奔放、熱烈、不受拘束4 冷靜的自我控制的 行 為受到尊敬4 熱烈的、生動(dòng)的、 活 躍的表達(dá)方式受到尊敬5 身體上的接觸、手 勢(shì) 或者明顯的面部表情都是不容 許 的5 身體上的接觸、手 勢(shì) 或者明顯的面部表情是非常普 通 的6 一般以單調(diào)的語音 發(fā) 表聲明 6 一般以流暢的戲劇 性 的語音發(fā)表聲明45 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)含蓄型（對(duì)外向型而言）外 向 型（對(duì)含蓄型而言）1 在會(huì)議和談判過程 中 可以要求暫停，以便你可以平 息 彼此之間的爭(zhēng)議，在和“無 動(dòng)于衷的對(duì)手”的撲克牌游戲 中 得