【正文】 可以采取讓老員工返回試用期的方法。 人力資源部組織公司員工大會(huì) ， 對(duì)考核的效果和情況進(jìn)行總結(jié)和匯報(bào) ， 公布對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和員工名單予以表彰 。 必要時(shí) ， 人力資源部 將向公司各級(jí)干部提供培訓(xùn) ， 介紹考核面談的 溝通 技術(shù) 。 總經(jīng)理組織公司高管人員會(huì)議 ， 對(duì)明年的業(yè)務(wù)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的初步方案進(jìn)行討論 。根據(jù)員工本人填表自評(píng)，直接主管以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，并收集有關(guān)事實(shí)依據(jù)，特別是收集其他部門(mén)或本部門(mén)同事對(duì)該員工的評(píng)價(jià)，然后對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫(xiě)評(píng)語(yǔ)和事例。 按照高層批準(zhǔn)既定的薪資獎(jiǎng)金發(fā)放方案 ， 人力資源部計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有薪資予以調(diào)整并公布新的薪酬和獎(jiǎng)金發(fā)放辦法 。 公司高層對(duì)各部門(mén)的績(jī)效考核衡量指標(biāo)進(jìn)行審定 。根據(jù)反映出來(lái)的疑問(wèn)、難點(diǎn)和其他問(wèn)題，經(jīng)過(guò)分析后再加以有針對(duì)性的輔導(dǎo)。 第二步：確認(rèn)考核實(shí)施計(jì)劃 “ 績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組 ” 、 公司高層管理人員 、 人力資源部與各部門(mén)經(jīng)理共同討論有關(guān)導(dǎo)入績(jī)效考核方案的實(shí)施計(jì)劃 。 設(shè)置 “ 績(jī)效管理委員會(huì) ” 的方法是 ， 由公司人事部和高管人員推選 “ 績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組 委員會(huì) ” 的成員 ， 總經(jīng)理是總負(fù)責(zé)人 ， 各部門(mén)都將設(shè)置對(duì)口的小組委員 。 5檔打分體系設(shè)計(jì)思路 A杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出） B很好（關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出） C良好（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成） D一般（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成） E急需改進(jìn)（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成） 10%（重點(diǎn)嘉獎(jiǎng)，有晉升潛力） 15%（可獎(jiǎng)勵(lì)或加薪 810%左右） 60%（可獎(jiǎng)勵(lì)或加薪 5%左右） 10%（不能獎(jiǎng)勵(lì)或加薪并擬定改進(jìn)工作的計(jì)劃） 5%（需擬定改進(jìn)計(jì)劃或予以辭退） 以上績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績(jī)情況有所調(diào)整，部門(mén)經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績(jī)效考核委員會(huì)決定。 關(guān)鍵考核指標(biāo) KPI舉例 成本 每件成本價(jià) 實(shí)際與預(yù)算比 時(shí)間 限期 完成任務(wù)的時(shí)間 單位時(shí)間效益 數(shù)量 銷(xiāo)售 產(chǎn)量、人均產(chǎn)量 利潤(rùn) 增長(zhǎng)率 質(zhì)量 準(zhǔn)確性 可靠性 退貨率 客戶(hù) 投訴 稱(chēng)贊 反饋 客戶(hù)流失率 客戶(hù)保持率 客戶(hù)滿(mǎn)意度 財(cái)政方面 利潤(rùn)或者凈資產(chǎn)回報(bào)等怎么樣？ 顧客方面 顧客如何看我們？ 顧客想什么？ 內(nèi)部流程方面 我們是否有效、高產(chǎn)？ 創(chuàng)新 學(xué)習(xí)方面 員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？ 平衡記分卡 BSC 財(cái)務(wù)方面 資本回報(bào)率 現(xiàn)金流量 項(xiàng)目盈利能力 銷(xiāo)售利潤(rùn) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 用戶(hù)方面 與客戶(hù)溝通指標(biāo) 用戶(hù)排序調(diào)查 用戶(hù)滿(mǎn)意指標(biāo) 市場(chǎng)份額 保留客戶(hù)指標(biāo) 學(xué)習(xí)發(fā)展方面 新產(chǎn)品和服務(wù)收入 改進(jìn)指標(biāo)的比率 員工滿(mǎn)意度調(diào)查 員工建議數(shù)量 員工培訓(xùn)情況 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面 質(zhì)量管理 各項(xiàng)工作流程制度 應(yīng)收帳款實(shí)效 安全指標(biāo) 項(xiàng)目情況指標(biāo) 股東如何看我們 我們擅長(zhǎng)于什么 我們?cè)趯W(xué)習(xí)和創(chuàng)新 方面做得如何 用戶(hù)如何看我們 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo) BSC與 KPI舉例 指標(biāo)項(xiàng)目 計(jì)劃指標(biāo) 實(shí)際數(shù)量 評(píng)分 效益目標(biāo) 銷(xiāo)售額指標(biāo) 利潤(rùn)指標(biāo) 成本控制指標(biāo) 應(yīng)收帳款指標(biāo) 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)指標(biāo) 1,200,000 1,080,000 5 顧客目標(biāo) 顧客滿(mǎn)意率指標(biāo) 顧客投訴指標(biāo) 老客戶(hù)續(xù)約指標(biāo) 新客戶(hù)比率指標(biāo) 95 85 4 管理目標(biāo) 安全指標(biāo) 維修質(zhì)量指標(biāo) 設(shè)備保障率指標(biāo) 制造周期指標(biāo) 合格率指標(biāo) 廢品率指標(biāo) 0 0 3 發(fā)展目標(biāo) 在崗合格率指標(biāo) 員工提升能力指標(biāo) 合理化建議指標(biāo) 培訓(xùn)計(jì)劃完成指標(biāo) 90 95 5 評(píng) 分 根 據(jù) 規(guī) 則 給 出 績(jī)效管理的 4個(gè)階段 績(jī)效管理不是一個(gè)單一活動(dòng)實(shí)際上 ， 它是部門(mén)經(jīng)理對(duì)于員工實(shí)行管理的系統(tǒng)過(guò)程。 ?Weighted Grade 有權(quán)重要求的 在員工承擔(dān)的主要工作職責(zé)中（ KRA）， 不同的 KRA重要性是不一樣的。不宜太密、太過(guò)繁瑣。 績(jī)效考核等于輔導(dǎo)下屬，更好地改善下一步的工作。 績(jī)效考核不是應(yīng)付人事部的填表工作。 3．績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括經(jīng)理們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個(gè)架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)的過(guò)程。 企業(yè)員工跳槽的原因 傳統(tǒng) 現(xiàn)在 關(guān)注過(guò)去 、 秋后算帳 針對(duì)人 ， 評(píng)價(jià)性格 氣氛嚴(yán)肅 感到突然 缺乏資料 憑主觀印象 單向 （ 上下 ） 溝通 我是老板 強(qiáng)推下達(dá)明年工作目標(biāo) 參考過(guò)去 ， 更重視未來(lái) 針對(duì)事 ， 評(píng)價(jià)行為 氣氛誠(chéng)懇 、 互信 評(píng)估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累 、 充分?jǐn)?shù)據(jù) 憑事實(shí)根據(jù) 雙向溝通 /員工有權(quán)知曉結(jié)果 我是顧問(wèn)和教練 ， 具體建議提出問(wèn)題 、 征求反饋 、 聆聽(tīng)了解員工想法 共同制定明年目標(biāo) 績(jī)效管理的歷史性變化 績(jī)效管理的歷史性變化 與獎(jiǎng)懲無(wú)關(guān)，干好干壞一個(gè)樣、對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用與處理方式不當(dāng) 獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉 ， 績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制 ， 建立利益共同體 對(duì)績(jī)效管理不重視，認(rèn)為可有可無(wú)，績(jī)效考核僅被視為一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開(kāi)發(fā)工作相聯(lián)系 高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓 、 公司成立績(jī)效管理委員會(huì) 、 部門(mén)經(jīng)理具體實(shí)施 、 人力資源部門(mén)協(xié)助 、 配合系列培訓(xùn)和輔導(dǎo) 、 發(fā)布系列政策制度流程 對(duì)考核工作的組織與實(shí)施不夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn) 有詳細(xì)周密的實(shí)施計(jì)劃 、 方案 、 工具 、案例 沒(méi)有建立淘汰的人力資源競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 建立 “ 末尾淘汰制 ” 、 競(jìng)聘上崗 績(jī)效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善、指標(biāo)模糊、不同職位使用同樣指標(biāo)、只重點(diǎn)考核財(cái)務(wù)指標(biāo) 除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外 ， 還要考核客戶(hù)面 、 內(nèi)部管理流程面和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面的指標(biāo)體系 定位模糊、定位偏差、考評(píng)使用不對(duì)稱(chēng) 定位清晰 、 考核標(biāo)準(zhǔn)明確 考核實(shí)施方面寬嚴(yán)不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴(yán)重甚至暗箱操作 能有效地避免十多種績(jī)效仿考核的誤區(qū) 新時(shí)代績(jī)效管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變 原有 管理系統(tǒng) 新的 管理系統(tǒng) ?HR提供 全套執(zhí)行 ?部門(mén)主管 配合支持 ?部門(mén)主管 主導(dǎo)執(zhí)行 ?HR提供 工具方法 等支持 即興式的 計(jì)劃 管理 考核 系統(tǒng)化的 7S管理 一到十的 績(jī)效管理 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的更新 原有 管理系統(tǒng) 新的 管理系統(tǒng) 主觀的 考核 晉升 培訓(xùn) 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的更新 客觀的 輔導(dǎo)提升 事例輔助 數(shù)據(jù)說(shuō)話 原有 管理系統(tǒng) 新的 管理系統(tǒng) 績(jī)效管理的過(guò)程及目標(biāo) 部門(mén)職能 的明確化 主管管理 技能的提升 學(xué)習(xí)與發(fā)展 變革