【正文】 ? 。但是以完全成本作為轉(zhuǎn)移價(jià)格，將使產(chǎn)品（半成品）的“銷(xiāo)售”單位得不到任何利潤(rùn)。如對(duì)產(chǎn)品（半成品）的供應(yīng)方，可按協(xié)商的市場(chǎng)價(jià)格計(jì)價(jià)；對(duì)使用方則按供應(yīng)方的產(chǎn)品（半成品）的單位變動(dòng)成本計(jì)價(jià)。以正常的市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)，就是供需雙方的部門(mén)都能按照市場(chǎng)價(jià)格買(mǎi)進(jìn)或賣(mài)出它們所供和所需的產(chǎn)品，可以節(jié)省談判成本。投資利潤(rùn)率可能會(huì)掩蓋某些投資中心的實(shí)際業(yè)績(jī)，并使人們忽視對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行絕對(duì)金額的評(píng)價(jià)。二是考核辦法不同，考核利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)時(shí)，只考慮絕對(duì)指標(biāo)，即不聯(lián)系投資多少或占用資產(chǎn)的多少，不進(jìn)行投入產(chǎn)出的比較；相反，考核投資中心業(yè)績(jī)時(shí)，必須將所獲的利潤(rùn)與所占用的資產(chǎn)進(jìn)行比較。 ? 利潤(rùn)中心有兩種形式： ? 。屬于某成本中心的各項(xiàng)可控成本之和即構(gòu)成該成本中心的責(zé)任成本。凡是責(zé)任中心能夠控制其發(fā)生及其數(shù)量的成本稱(chēng)為可控成本；凡是責(zé)任中心不能控制其發(fā)生及其數(shù)量的成本稱(chēng)為不可控成本。按照成本中心控制對(duì)象的特點(diǎn)，可將成本中心分為技術(shù)性成本中心和酌量性成本中心。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容、格式與實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表相同，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表是根據(jù)預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算編制的，當(dāng)然也需要參考預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和現(xiàn)金收支預(yù)算。 ? ? 財(cái)務(wù)費(fèi)用是指反映預(yù)算期銀行借款預(yù)算是反映企業(yè)通過(guò)銀行渠道獲得貸款資金的籌資決策預(yù)算。 ? ? 直接材料預(yù)算是指為規(guī)劃一定預(yù)算期因組織生產(chǎn)活動(dòng)預(yù)計(jì)發(fā)生的直接材料需要量而編制的一種日常業(yè)務(wù)預(yù)算。 ? 具體而言，與經(jīng)營(yíng)預(yù)算內(nèi)容相對(duì)應(yīng)，經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制表格需要按銷(xiāo)售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和其他預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計(jì)；與資本預(yù)算內(nèi)容相對(duì)應(yīng)，資本預(yù)算的編制表格需要按投資預(yù)算和籌資預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計(jì)。 ? 定期預(yù)算方法 是在編制預(yù)算時(shí)以不變的會(huì)計(jì)期間（如日歷年度）作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。 A公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)算（固定預(yù)算） 單位：元 項(xiàng)目 單位預(yù)算 固定預(yù)算 銷(xiāo)售量（件） 80 000 銷(xiāo)售收入 368 000 變動(dòng)成本 2 224 000 其中：變動(dòng)制造費(fèi)用 2 520 000 變動(dòng)銷(xiāo)售費(fèi)用 72 000 變動(dòng)管理費(fèi)用 32 000 邊際貢獻(xiàn) 1 056 000 固定成本 735 000 735 000 其中：固定制造費(fèi)用 388 500 388 500 固定銷(xiāo)售及管理費(fèi)用 346 500 346 500 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 321 000 ? 彈性預(yù)算 又稱(chēng)變動(dòng)預(yù)算或滑動(dòng)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)，考慮到計(jì)劃期間業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變化，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的邏輯關(guān)系，按照多個(gè)業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，編制能夠適應(yīng)多種情況預(yù)算的一種方法。 零基預(yù)算 （ 1） 不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目限制； 帶來(lái)浩繁的工作量 ，搞不好會(huì)顧此失彼 ， 難以突出重點(diǎn) ， 而且也需要比較長(zhǎng)的編制時(shí)間 。上下結(jié)合式預(yù)算編制程序與戰(zhàn)略控制型母子管理關(guān)系相對(duì)應(yīng)，它是現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理最為可取的一種方式。 第二節(jié) 預(yù)算的編制 ? 一、預(yù)算的編制程序 ? 二、預(yù)算的編制方法 ? 三、預(yù)算的編制原理 一、預(yù)算的編制程序 ? 預(yù)算編制的程序事實(shí)上就是預(yù)算體系的形成。 ? 4．預(yù)算的編制。 中國(guó)企業(yè)通常存在的預(yù)算問(wèn)題及其解決 ? 中國(guó)企業(yè)通常存在的預(yù)算問(wèn)題表現(xiàn)在以下方面： ? 1．預(yù)算的意識(shí)。 ? 預(yù)算編制的過(guò)程是一個(gè)參與、協(xié)調(diào)的過(guò)程。 ? 期間預(yù)算 是以一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為規(guī)劃對(duì)象的預(yù)算，以涉及的時(shí)期長(zhǎng)短為標(biāo)準(zhǔn)，又可以分為長(zhǎng)期、中期和短期預(yù)算 ? 項(xiàng)目預(yù)算 是針對(duì)特定問(wèn)題的未來(lái)活動(dòng)預(yù)算，它是不受層級(jí)、不受時(shí)間限制的預(yù)算，例如可否實(shí)行合并的預(yù)算、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)預(yù)算等。 ? （二）從預(yù)算內(nèi)容角度區(qū)分 ? 從預(yù)算內(nèi)容角度看，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等。 圖 53 預(yù)算與費(fèi)用控制 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 營(yíng) 事 項(xiàng) 是 否 列 入 預(yù) 算是 否 超 過(guò) 預(yù) 算屬 于 超 預(yù) 算 ，需 要 申 請(qǐng) 預(yù) 算調(diào) 整進(jìn) 入 會(huì) 計(jì) 核 算程 序 ， 但 需 要提 出 警 告屬 于 預(yù) 算 外 ，需 要 申 請(qǐng) 預(yù) 算調(diào) 整否是否 是屬 于 預(yù) 算 內(nèi) ，但 是 否 超 過(guò) 預(yù)警 控 制 線(xiàn)進(jìn) 入 會(huì) 計(jì) 核 算程 序是 否? （四）評(píng)價(jià)業(yè)績(jī) ? 以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心，逐層分解形成的企業(yè)預(yù)算控制指標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)體系也是評(píng)價(jià)各部門(mén)工作成績(jī)的基本尺度。 ? 比如一個(gè)企業(yè)在利潤(rùn)目標(biāo)確定的前提下，可以測(cè)算出需要降低的成本目標(biāo)，進(jìn)而可以測(cè)算出材料成本降低的目標(biāo)，假設(shè)是在上年實(shí)際結(jié)果的基礎(chǔ)上需要下降 10%，此時(shí)可以通過(guò)會(huì)議討論的形式將這 10%材料成本下降的任務(wù)再分解落實(shí)到生產(chǎn)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)，如圖 51所示： 圖 51 材料成本降低目標(biāo)的分解與落實(shí) 材 料 成 本 降 低 1 0 %自 制 化 途 徑國(guó) 產(chǎn) 化 途 徑合 理 化 途 徑完 成 降 低 任 務(wù) 的 2 0 %完 成 降 低 任 務(wù) 的 5 0 %完 成 降 低 任 務(wù) 的 3 0 %生 產(chǎn) 部 門(mén) 責(zé) 任采 購(gòu) 部 門(mén) 責(zé) 任技 術(shù) 部 門(mén) 責(zé) 任? （二）整合資源 ? 一個(gè)企業(yè)的資源有限是客觀(guān)存在的現(xiàn)實(shí)，因此在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間、整體目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)之間、企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)之間不可避免地存在沖突，企業(yè)需要站在整體的角度和戰(zhàn)略的高度，利用一種工具圍繞既定目標(biāo)有效地整合資金、技術(shù)、物質(zhì)、市場(chǎng)渠道等各種資源。它具體包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和現(xiàn)金收支預(yù)算等內(nèi) 容。本章首先介紹了預(yù)算、全面預(yù)算和預(yù)算管理的內(nèi)涵，闡述了預(yù)算在企業(yè)中的地位與作用、預(yù)算體系的構(gòu)成和預(yù)算管理的循環(huán)，其次說(shuō)明了預(yù)算的編制方法與流程，最后探討了責(zé)任會(huì)計(jì)的相關(guān)問(wèn)題，包括責(zé)任中心的定義、類(lèi)型及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的定義及其確定方法。這是由于電影行業(yè)不像其他行業(yè)那樣考慮預(yù)算和盈利嗎？為了按照預(yù)算執(zhí)行、避免財(cái)務(wù)困境，電影制造商應(yīng)該如何去做呢？ ? 按照梅卡尼克， 20世紀(jì)福克斯公司董事局主席的說(shuō)法，制作 《 泰坦尼克號(hào) 》 使他們?cè)陬A(yù)算管理方面學(xué)到了很多。 ? ，明確三大類(lèi)預(yù)算編制方法優(yōu)缺點(diǎn)。 ? ，指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算編制工作?！?制作 《 泰坦尼克號(hào) 》 使我們得到了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) …… 我們實(shí)施了更為嚴(yán)格的預(yù)算控制，并在片場(chǎng)派了很多代表。 第一節(jié) 預(yù)算概述 ? 一、預(yù)算、全面預(yù)算與預(yù)算管理的內(nèi)涵 ? 二、預(yù)算的功能 ? 三、預(yù)算體系的構(gòu)成 ? 四、預(yù)算管理的循環(huán) 一、預(yù)算、全面預(yù)算與預(yù)算管理的內(nèi)涵 ? （一）預(yù)算的內(nèi)涵 ? 預(yù)算（ budget） 通常是企業(yè)為達(dá)到一定目的在一定時(shí)期對(duì)資源進(jìn)行配置的計(jì)劃，是用數(shù)字或貨幣編制出來(lái)的某一時(shí)期的計(jì)劃。 ? （三）預(yù)算管理的內(nèi)涵 ? 預(yù)算管理是指公司圍繞預(yù)算而展開(kāi)的一系列管理活動(dòng)和制度安排，包括預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考評(píng)等多個(gè)方面。 ? 實(shí)踐證明，預(yù)算就是這樣一種工具。實(shí)質(zhì)上，預(yù)算系統(tǒng)具有“抑惡揚(yáng)善”的功能，即抑制偏離企業(yè)創(chuàng)造股東價(jià)值目標(biāo)的“惡”行，褒揚(yáng)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造股東價(jià)值目標(biāo)而努力的“善”為。 ? 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 也稱(chēng)為業(yè)務(wù)預(yù)算，是反映與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容的預(yù)算，具體包括銷(xiāo)售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算等，同時(shí)包括管理費(fèi)用預(yù)算。 四、預(yù)算管理的循環(huán) ? 預(yù)算管理包括預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制（包括預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算分析）、預(yù)算考評(píng)（包括預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)）等環(huán)節(jié)，從而構(gòu)成了一個(gè)完整的循環(huán)，如圖 54所示。預(yù)算編制過(guò)程的參與，即允許預(yù)算執(zhí)行者對(duì)預(yù)算編制發(fā)表意見(jiàn)，而不是將預(yù)算強(qiáng)加給執(zhí)行者們，這樣一方面能夠大大降低管理者與預(yù)算執(zhí)行者之間的信息不對(duì)稱(chēng)，另一方面使預(yù)算執(zhí)行者產(chǎn)生責(zé)任感并激發(fā)其創(chuàng)造性。認(rèn)為預(yù)算與公司戰(zhàn)略的關(guān)系不大，缺乏明確手段對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化；認(rèn)為預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，是為了控制別的部門(mén)費(fèi)用的發(fā)生；認(rèn)為由于市場(chǎng)因素變化無(wú)常因此預(yù)算編制可能流于形式。預(yù)算的編制沒(méi)有以預(yù)算控制指標(biāo)和預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，完全是靠 “ 拍腦袋 ” 出來(lái)的，導(dǎo)致項(xiàng)目與項(xiàng)目、表與表之間缺乏邏輯性；缺乏足夠的系統(tǒng)支持，預(yù)算編制完全手工操作，工作量大且效率不高。預(yù)算編制程序視企業(yè)不同情況、不同預(yù)算模式分為自上而下、自下而上和上下結(jié)合三種類(lèi)型，如表 51所示： 組織類(lèi)型 產(chǎn)品單一型企業(yè)集團(tuán) 集權(quán)型企業(yè) 資本控股型企業(yè)集團(tuán) 分權(quán)型企業(yè) 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合企業(yè) 管理控制模式 戰(zhàn)略規(guī)劃型 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 預(yù)算編制程序 自上而下式 自下而上式 上下結(jié)合式 優(yōu)點(diǎn) 防止本位主義，有利于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo) 有利于發(fā)揮部門(mén)的主觀(guān)能動(dòng)性 既可以防止本位主義，又有利于發(fā)揮部門(mén)的主觀(guān)能動(dòng)性 缺點(diǎn) 不利于部門(mén)主觀(guān)能動(dòng)性的發(fā)揮 可能導(dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，影響到企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 過(guò)度的討價(jià)還價(jià)可能削弱預(yù)算編制的戰(zhàn)略性和嚴(yán)肅性，同時(shí)降低預(yù)算編制的效率 ? （一）自上而下式預(yù)算編制程序 ? 自上而下式 預(yù)算編制程序是一種最傳統(tǒng)的預(yù)算管理程序，其預(yù)算由企業(yè)總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而提出，并向各分部或子公司下達(dá)執(zhí)行。 ? 一方面是因?yàn)橥ㄟ^(guò)上下結(jié)合達(dá)到預(yù)算意識(shí)的溝通和總部預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行；另一方面是通過(guò)上下結(jié)合避免單純自上而下和自下而上的各種不足。 （ 2） 能夠調(diào)動(dòng)各方面降低費(fèi)用的積極性； （ 3） 有助于企業(yè)未來(lái)發(fā)展 。這種方法正是針對(duì)固定預(yù)算的主要不足而設(shè)計(jì)的，其預(yù)算編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務(wù)量，而是一個(gè)可預(yù)見(jiàn)的業(yè)務(wù)量范圍，因此而使預(yù)算具有伸縮彈性，增強(qiáng)了預(yù)算的適用性。