【正文】 … 人們買的不是東西，而是他們的期望?！?他說 :「斯堪地納維亞航空公司每年有一千萬乘客，平均每個乘客要與五個公司雇員接觸。他說 :『 根本沒有那么多問題。海爾中國造 P239原則一 :☆ 用戶永遠是對的?！?一個不漏地將處理結(jié)果 反映 到設計、生產(chǎn)、經(jīng)營部門。141星級服務一二三四 海爾中國造 P235正☆ 一個結(jié)果 :☆ 服務圓滿。阿達 :公司的戰(zhàn)略就是一種價值觀，共同行為的標準?！?沒有十全十美的產(chǎn)品，但是有百分之百滿意的服務?！?海爾由 民生用家電領域 ，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進入 信息娛樂用家電領域 ，憑借的就是整合力。132聽任客戶擺布 海爾中國造 P215☆ 彼得斯 和 沃特曼 在分析美國最佳企業(yè)的管理經(jīng)驗時說， 最佳公司喜歡聽任客戶的擺布 。127大地瓜洗衣機 海爾中國造 P213☆ 對顧客的要求說不合理，這是不行的?！?海爾的「小小神童」洗衣機出來以后馬上有人模仿，海爾也打過官司，但這樣做十分耗神。☆ 成長階段 :需要滿足消費者對品質(zhì)不同層次的要求?！? 「小小神童」上市后帶起了新的消費群，市場上出現(xiàn)了不多見的排隊搶購熱潮?！?海爾人很欣賞這樣一句話 :「 賣冰淇淋應該在冬天開業(yè) ?！?發(fā)明不一定是創(chuàng)新，發(fā)明者也不一定是創(chuàng)新者，只有那些能轉(zhuǎn)化為 社會的經(jīng)濟活動 ，并取得顯著經(jīng)濟效益的發(fā)明才是創(chuàng)新。118好事與壞事海爾中國造 P200正☆ 方正集團董事 王選 接受記者采訪時直言不諱 :「 柳傳志 (聯(lián)想集團主席 )說，聯(lián)想的利潤是使勁擰毛巾才擰出來的 。116重做一塊蛋糕 海爾中國造 P196☆ 創(chuàng)新的第一要求就是和市場結(jié)合，更重要的是「 創(chuàng)造市場 」，即不局限于現(xiàn)有的市場爭占有率，而是以自己的優(yōu)勢「重做一塊蛋糕」。114需求海爾中國造 P191☆ 上海統(tǒng)計局一九九八年做過一項專門調(diào)查，上海人購物心理排序已由「價格 — 需要 — 品牌」轉(zhuǎn)為 「 需要 — 品牌 —價格 」?！?消費者不是買實物，而是買功能?！赴俜种??你覺得可能嗎 ?」日本人反問。107知其然而知其所以然 海爾中國造 P160正☆ 總共搜集了三十二個國外廠家的技術(shù)資料做比較 …☆ 在引進設備的同時，引進了一千九百四十二條西德DIN和國際 ISO標準，經(jīng) 消化吸收 ，將其中多項轉(zhuǎn)化 為廠內(nèi)的內(nèi)控標準。104經(jīng)驗 海爾中國造 P146☆ 張瑞敏說，一個人的經(jīng)驗很重要，可是一旦全盤依賴經(jīng)驗就完了，因為 經(jīng)驗不可能完全適應外界的發(fā)展變化 。一部分可以變?yōu)楣杀?，劃歸在員工名下，享受效益。」98自我自我 實現(xiàn)實現(xiàn)自尊自尊社社 會會 需求需求安全需求安全需求生理需求生理需求馬斯洛需求理論 阿達的補充資料更高的 薪資自我 價 值有價值的感覺正99一精三高海爾中國造 P139☆ 一精 :☆ 即精兵，要理解為 不斷提高人的素質(zhì)，掌握多種技能?！?海爾要 「先創(chuàng)名牌隊伍再創(chuàng)名牌產(chǎn)品」?！?用普通員工的名字命名 ，這是對員工主人翁的 地位、 勞動價值 的確認和尊重。☆ 跑在前面的人有危機感，才能保持自己的競技狀態(tài) 。讓主管，讓員工知道自己的新目標，然后將它分解到每一天、每一項工作中， 一小步一小步的跑，才能有大的進步。88我熱愛我的工作 海爾中國造 P115正☆ 工人 蔡永利 一九九三年一年之內(nèi)就提出了十五條合理化建議?！?當了「二十五分鐘班長」之后，組員有機會了解其它的職位，并通過親自試驗，學到不少技術(shù)。 」84木桶理論 海爾中國造 P104阿達的補充資料 正正☆ 海爾管理的另一要求是「抓住重點、持續(xù)提高 」，張瑞敏用「木桶理論」形象地予以闡述 :☆ 全公司每個部門都是企業(yè)大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)， 相互水平的高低，最終取決于最低的那一塊木板。81是，不是，沒有借口 海爾中國造 P100正☆ 西點軍校有一個久遠的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答。P10778五 S海爾中國造 P098正☆ 五 S為日本品質(zhì)管理大師 今井正明 所發(fā)明。76你所想的都會實現(xiàn) 海爾中國造 P098正企業(yè)流程的研究學者 佩帕德 和 羅蘭 說 :☆ 絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況 ?！?復審中發(fā)現(xiàn)問題時，隨時糾正。 對當天發(fā)生的各種問題 (異?，F(xiàn)象 )，在當天弄清楚原因，分清責任，并及時采取措施進行處理， 防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。69目標系統(tǒng)建立特征 海爾中國造 P089正☆ 指針具體，可以度量。☆ 為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要 強化內(nèi)部基礎管理 這一止動力。 而且每天的工作品質(zhì)都有一點兒 (1%)的提高?！? 60OEC管理法☆ O—Overall— 全面的216。☆ 每天做完當天的任務，并且比昨日有所提升。 阿達 :時間是重要性的分配，選擇是價值觀的優(yōu)先級。☆ 批評錯誤 要 誠心 。☆ 世界最無價的是人心。任何沒有結(jié)果的形式都是無效的 ,我也不提倡這種無效的勞動 .☆ 我們講的是 : 「凡是豫則立」的效果論 .☆ 就拿設備來說 ,如果平時就不認真研究做好管理 ,它必然會出問題 .等出了問題再去花三天三夜拼命搶修 ,不但不能表揚 ,還要追查責任 .36重復簡單的想法 海爾中國造 P053 奇異總裁威爾許說 :一旦你有了一個簡單堅定的想法 ,只要不停地重復它 ,終會使之實現(xiàn) .提煉、堅持、重復 這就是你成功的法寶 .持之以恒最終會達到臨界值 .37自省六問 海爾中國造 P053 正Service MASTER公司副總裁波拉德說 ,管理者應該經(jīng)常問自己 :☆ 當我 領導別人 時 ,我也準備為他們服務嗎 ?☆ 當我 啟發(fā)別人 時 ,我聆聽他們了嗎 ?☆ 當我 教育別人 時 ,我有沒有學習 ?☆ 當我 期待別人跟隨時 ,我有沒有投入 ?☆ 當我 期待優(yōu)異的表現(xiàn) 時 ,我有沒有從平凡 開始 ?☆ 當我 期待利潤 時 ,我有沒有幫助別人發(fā)展 ?38親自體驗 海爾中國造 P054正☆ Service MASTER公司副總裁波拉德剛上任時 ,第一個任務竟然是到醫(yī)院和后勤小組一起清潔走廊、病房 ,甚至廁所和馬桶 .☆ 他的反應可想而知 :「我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓練它的高級行政人員 !」☆ 后來他體認到 ,如果你是一家服務公司的管理人員 ,你的培訓就應該包括第一線的勞動 ,體驗那些要被你管理的人的工作 .39上行下效海爾中國造 P056 ☆ 中國人講「上行下效」 ,張瑞敏的辦公室像個科長 ,下屬各大總公司的總經(jīng)理就不好意思弄得像個局長 .☆ 只要樹立起榜樣 ,下屬肯定會成為領導者的翻版 .40將軍趕路不追小兔 海爾中國造 P058 ☆ 做是應該不爭一日之短長 .☆ 我做是是有目標的 ,不達到這個目標 ,我就不分神 .☆ 將軍趕路不追小兔 .41學習壓力 海爾中國造 P060 ☆ 學習的壓力首先來自市場 .☆ 練為戰(zhàn) ,不為看 .☆ 只有抓緊每一分鐘的時間 ,來提高自己的綜合素質(zhì) ,使自己的知識水準、認識能力、判斷能力都進入一個高的層次 ,才能適應市場的變化.42獅子與鹿 海爾中國造 P062 ☆ 威爾許 要的是市場競爭力 ,這源于他的危機感 .☆ 他在內(nèi)部貼了一張畫 ,一只獅子和一頭鹿 .獅子說我雖然十分強壯 ,但是今天如果不努力去捕捉食物 ,我也會像鹿一樣 .☆ 鹿說 ,獅子對我是最大的危險 ,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉 .☆ 他的意思是告訴人們 ,不管你是強者還是弱者 ,都要努力去做 .☆ 將危機感轉(zhuǎn)化為一種非常強烈的市場競爭意識 .43革命海爾中國造 P062 正☆ 無論在 奇異 還是 海爾 ,革命都已經(jīng)成為一種生活方式 .☆ 威爾許奉行一種「 在必須變革之前做出變革 」的哲學 .☆ 甚至在大獲成功之后 ,他還說 :「對于我們企業(yè)現(xiàn)在處于什么地位 ,我全然沒有把握 .」☆ 而張瑞敏提出的海爾競爭理念 「 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 ,永遠如履薄冰 」 ,與奇異的作為如出一轍 .44壓力 動力 海爾中國造 P062 正☆ 冰箱一廠 設備老化 ,日產(chǎn)六百臺不僅是生產(chǎn)能力的極限 ,也是員工心理的極限 .☆ 而廠長 李克進 卻硬是打破這個極限 ,把日產(chǎn)量提高到八百臺 .☆ 為此 ,他動員全體員工整整花了一年時間 ,使每臺操作工的操作動作縮短十二秒 .☆ 他本人信服張瑞敏的一句話 「 不斷給自己加壓,壓力在某種程度上就是動力 」 .☆ 他說 ,要超越生產(chǎn)能力的極限 ,首先要超越自我素質(zhì)的極限 . 阿達 — 潛能無限 ,除非你畫地自限 。海爾精神 — 敬業(yè)報國 ,追求卓越 .216。 「迅速反應 ,馬上行動」 ,有點類似于張瑞敏 所奉行的「慎言敏行」 , 更有點像是「服從命令聽 指揮的部隊作風」 . 海爾中國造 P044 25設計師 牧師 216。 發(fā)現(xiàn)關鍵的、能影響全局趨勢的小事 ,216。 「 … 從她的身上反應品管體系上的問題 — 如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場 .紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣 ,被青島市列為重點名牌企業(yè) .原紅星廠擁有三千五百多名員工 ,曾經(jīng)是大陸三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一 ,年產(chǎn)洗衣機七十多萬臺 .★ 15海爾的企業(yè)文化 海爾中國造 P038 ★ 人們常贊嘆美國企業(yè)經(jīng)由自由競爭所激發(fā)出來的創(chuàng)造力 ,也推崇日本企業(yè)嚴格的紀律和團隊意識 。 一般參觀者到海爾最感興趣的是 ,能不能將規(guī)章制度抄給他們 ,其實這都只是表面的東西 ,最根本的是企業(yè)的核心價值觀 .216。 采用案例教學是哈佛商學院的 傳統(tǒng)與特色 ,據(jù)說案例討論 源于蘇格拉底與弟子的交談 .216。推薦序161。 部屬的素質(zhì)低不是你的責任 ,但是不能夠提升部屬的素質(zhì) ,卻是你的責任 。海爾中國造海爾中國造 21世紀最佳企業(yè)管理典范 1海爾簡史? 1984年成立 .? 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群 .? 在全球有 7個工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個設計中心 .216。 1998年 ,張瑞敏在哈佛演講的開場白161。 這種方法的目的是 啟發(fā)學生的智能 ,重要 的是學生是否 對問題進行了認真的思考 .216。 海爾的價值觀是什么呢？只有兩個字： 創(chuàng)新 .216。而海爾文化的可貴之處 ,正是把這兩者結(jié)合起來 .★ 既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要 ,又為個人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間 .一九九五年上半年 ,企業(yè)虧損一億多人民幣 ,資不抵債 ,一九九五年七月 ,青島市政府決定將紅星電器整劃歸給海爾集團 .★ 并購之初 ,張瑞敏便確定了一個思路 :紅星失敗的原因不在技術(shù)和資金 ,關鍵是管理不善、員工凝聚力差 .只有將海爾文化輸入到紅星 ,以無形資產(chǎn)去活化有形資產(chǎn) ,紅星才有可能重生 .★ 海爾集團副總裁楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的人員 ,再并購的第二天便來到了紅星電器 ,開始貫徹「企業(yè)文化先行」的戰(zhàn)略 .19OEC管理內(nèi)涵海爾中國造 P040★ 賣信譽 ,不是賣產(chǎn)品 .★ 降低成本 ,增加營利能力 , …… 體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》 緊抓住關鍵點 ,再復雜的事也變簡單了 .海爾中國造 P043 正23海爾企業(yè)文化三層次 216。 海爾的「文化長」其實也可以說就是張 瑞敏本人 .216。海爾管理模式 — 迅速反應 ,馬上行動 .216。心有多寬廣 ,世界就有多偉大 ?！?企業(yè)的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。☆ 做思想工作 要 知心 。 你注意什么，相對而言，你就不注意了什么 !51自創(chuàng)文化 海爾中國造 P076☆ 一九九八年，亞洲金融風暴席卷全球，市場需求低迷，企業(yè)普遍感覺交易困難，海爾產(chǎn)品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了 36%。551 1002 100 +(100 x1%)=1013 101 +(101 x1%)=4 +( x1%)=5 +( x1%)=6 +( x1%)=7 +( x1%)=8 +( x1%)=9 +( x1%)=10 +( x1%)=11 +( x1%)=12 +( x1%)=13 +( x1%)=14 +( x1%)=15 +( x1%)=16 +( x1%)= 17 +( x1%)=18 +( x1%)=19 +( x1%)=20 +( x1%)=21 +( x1%)= 22 +( x1%)= 23 +( x1%)=24 +( x1%)=25