【正文】 ? 溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。 A． 允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議 ， 他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法 B． 給考評者一定的約束和壓力 ， 使他們慎重從事 ， 在考評中更加重視信息的采集和證據(jù) C．減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度 93 考核結(jié)果的反饋 主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。 改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。 改進方法：強制比例法和對比法。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通 。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。 內(nèi)部經(jīng)營過程 新軟件產(chǎn)品成功研發(fā) 、 對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高 。 54 綜合記分卡 —— 客戶指標 要回答：客戶對我們的要求是什么？ – 客戶指標的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標。研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性產(chǎn)品預(yù)試時間7新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少6產(chǎn)品維護的復雜程度5產(chǎn)品制造的難易成都4文檔的標準化與管理3研發(fā)周期2在 既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況1能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。定義的遣詞造句只能有一種解釋。描述必須具體 ?每個經(jīng)理承擔的目標數(shù)量有限制（有超過 5~7個） CSF ?CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。 全年進行三次 QCC培訓，在 3月份建立 QCC活動領(lǐng)導小組，明確工作職責； 4月初在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓課程， 4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 37 績效目標來源二：應(yīng)負責任 ? 應(yīng)負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色 ， 即此崗位對組織有什么樣的貢獻 、 產(chǎn)出 。在這一水平上，人際理解也表現(xiàn)為個人敏銳地從細小的線索中察覺對方的態(tài)度和想法。 30 不同職類人員的素質(zhì)特征 成就導向 親和力 影響力 成就導向 親和力 影響力 成就導向 親和力 影響力 專業(yè)人員 管理者 領(lǐng)導者 31 素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)） 成就導向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身精神 歸納思維 收集信息 關(guān)系建立 服務(wù)精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領(lǐng)導能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力 32 人際理解 素質(zhì)定義： 指個人愿意了解他人，并能夠準確地掌握他人的特點、正確理解他人沒有明確表達出來的想法、情感和顧慮。 行為主導型： 考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評。 ?宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。 ? 組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。 13 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。績 效 管 理 孫 波 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司 2 企業(yè)績效管理中的十大核心問題 問題一： 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為； 問題二 ： 企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用； 問題三： 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確； 3 問題四： 績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有在績效管理中承擔相應(yīng)的責任； 問題五： 組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。 ? 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。 ?督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。 效果主導型： 考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。人際理解是高水平的影響力以及服務(wù)精神不可缺少的基礎(chǔ)。 把握他人的特點，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點和行為方式。 應(yīng)負責任依附于崗位 ， 相對比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。因而， CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。 ?KPI在實踐中應(yīng)該能夠計測。響應(yīng)市場響應(yīng)市場的速度的速度開發(fā)新技術(shù)的能力6相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度5新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目4申請專利的數(shù)目3與 競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度1在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧?wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。 學習與成長 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 58 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） （續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學習和成長 軟件公司： 新產(chǎn)品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結(jié)構(gòu)的改善，促 進新產(chǎn)品誕生 。 對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。 85 績效溝通的意義 對于主管 ? 通過溝通幫助下屬提升能力， ? 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導、資源。 ?暈輪效應(yīng)。 ?極端傾向。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。 ?面談要點。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。 ? 避免對抗與沖突的出現(xiàn)。 ? 單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。 ?改進計劃。 ?面談目標。 企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處工作 。 89 ?不適合替代。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實 質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。 ? 有助于診斷員工的績效 84 計劃 檢查 報酬 輔導 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋求助 反饋指導 員工 主管 反饋說明 反饋糾偏 員工 主管 反饋改進 反饋鼓勵 二、 持續(xù)的績效溝通 績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。 對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 53 綜合記分卡 —— 財務(wù)指標 要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？ – 財務(wù)指標具有雙重涵義 ：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。市場份額50 技術(shù)創(chuàng)新 華為公司的 案 例 主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素總 研發(fā)成本4產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率3單位產(chǎn)品成本的回收周期2成本預(yù)績效（產(chǎn)品毛利率）1管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。 KPI ?KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋）。要使用表示主動行為的動詞（如“提高 ……）。 示例 33 績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標 業(yè)務(wù)重點與公司級 KPI 一級部門 KPI 部門 /子部門 KPI 員工績效目標 34 示例：績效目標分解 業(yè)務(wù)重點及公司級 KPI 公司業(yè)務(wù)重點 KPI 在 2023年維持或增加銷售額 銷售額達到 20億 市場份額維持在 30%或增加到 32% 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5% 35 一級部門 KPI 公司級業(yè)務(wù)重點 與策略目標 各一級部門 KPI指標 公司業(yè)務(wù)重點 KPI 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部 1 在 2023年內(nèi)維持或增加市場份額 銷售額銷售額達到 20億 銷售額20億 市場占有率 30%，挑 戰(zhàn) 目 標為 32% 客戶滿意度為 80% 采購缺陷率降低 5% 單板加工合格率為95% 廢品 、次品數(shù)量減少 5% 工藝改進 銷售人員及時滿足率100% 骨干員工流失率降低 2% 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動 生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 市場份額維持在 30%或增加到32% 2 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品 、 次品數(shù)量減少 5% 36 子部門 KPI 一級 部門 KPI 二級部門考核指標 招聘部 培訓部 銷售人員及時滿足率100% 骨干員工流失率降低 2% 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 8月底完成 生產(chǎn)人員技能合格率為95% 銷售人員及時滿足率100% 改進招聘員工的面試方法 ， 以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員 。但有時對方只是模糊地表達甚至不表達自己的情緒、感受和想法，需要能夠準確地理解。 動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導和決定一個人的外在行動。 27 與考評效標相對應(yīng)，績效考評可以分為三個類型： 品質(zhì)主導型： 考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。 ?在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 15 績效考評 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結(jié)果導向、問題解決 得 — 失（ WinLose) 雙贏（ WinWin） 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動性 關(guān)注過去的績效 關(guān)注未來績效 績效管理 == 績效考評 ？ 16 ?組織為什么需要績效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標 業(yè)務(wù)單元的目標 資金 人員 技術(shù) 信息 支持 每個職位的責任 個人的績效 組織的績效 團隊的績效 組織目標與績效管理 為什么要實行績效管理 17 組織需要注意的問題 ? 組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。 ? 績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。 問題六： 績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導； 4 問題七： 不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全 ； 問題八： 一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引； 問題九 ： 績效管理成為獎金細分的手段； 問題十： 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的