事業(yè)部制與組織變革-免費(fèi)閱讀
【正文】 所謂 “ 合并采購 ” ， 就是工程事業(yè)部的采購定單 ， 事先必須交大板事業(yè)部查看并簽字 ， 反之亦然 。 而工程事業(yè)部從自身利益出發(fā) ， 在加工價(jià)格上討價(jià)還價(jià)決不會(huì)心慈手軟 （ 當(dāng)然一般不會(huì)將北京公司 “ 逼走 ” ） 。 原來內(nèi)部采購 、 生產(chǎn)與銷售相互之間按公司制定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格核算 ， 帶有很大的計(jì)劃性 ， 既不能適應(yīng)市場變化 ， 又不能公正地反映各環(huán)節(jié)的價(jià)值貢獻(xiàn) 。 支持乏力 問題概述 以流程優(yōu)化 為支撐 以組織變革 為中心 以績效考核 為推動(dòng) 以戰(zhàn)略定位 為牽引 變革思路 操作要點(diǎn) （一）規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu) 培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)制度基本知識 界定公司決策、監(jiān)督和執(zhí)行的權(quán)責(zé)邊界 編制董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)運(yùn)作規(guī)程 建立各類別（決策）會(huì)議制度 （二）提升職能部門 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 人力資源部 財(cái)金資源部 信息資源部 職能部門職責(zé) ： ?擬定公司整體資源規(guī)劃； ?制定資源配置、考核及獎(jiǎng)懲實(shí)施方案； ?指導(dǎo)、支持并監(jiān)督各下屬業(yè)務(wù)單位對資源的開發(fā)和使用。 腳大鞋小 營銷模式 ?傳統(tǒng)體制和手法 ， 資源配置不足； ?有限資源配置過于分散 ， 長短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)； ?缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應(yīng)遲緩。 “橫切法” 華為通訊 背景 ： 國有控股上市公司 ， 25000人 （ 研發(fā)人員占 41%， 營銷人員占 28%， 管理 12%，生產(chǎn)人員 19%） ， 2023年銷售額 340億元 ， 利潤 10億元 特征 ： ? 5大營銷事業(yè)部：一部 、 四部分別負(fù)責(zé)海外市場 ， 二部負(fù)責(zé)固定電話客戶 （ 中國電信 ） ， 三部負(fù)責(zé)移動(dòng)電話客戶 （ 移動(dòng) 、 聯(lián)通 ） ， 五部 （ 渠道營銷事業(yè)部 ）負(fù)責(zé)手機(jī)銷售業(yè)務(wù) ? 5個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和集成調(diào)試 ? 康訊公司：負(fù)責(zé)各產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品制造 、 物料采購 （ 統(tǒng)一招標(biāo) ） ? 其他各中心 （ 辦 ） ：由總部直接管轄 ， 在各專業(yè)領(lǐng)域協(xié)助上述事業(yè)部圍繞公司經(jīng)營目標(biāo)的完成開展工作 ? 資源配置方式：公司根據(jù)各事業(yè)部任務(wù)安排及完成情況決定經(jīng)費(fèi)投入 ， 各事業(yè)部則在公司發(fā)展計(jì)劃指導(dǎo)下安排本事業(yè)部經(jīng)營活動(dòng)；公司不干涉事業(yè)部日常運(yùn)作 ， 在涉及跨事業(yè)部或重大投資時(shí) ， 公司將調(diào)動(dòng)各方資源發(fā)揮團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 TCL多媒體電子事業(yè)本部 TV事業(yè)部 AV事業(yè)部 顯示器事業(yè)部 信息工程事業(yè)部 海外營業(yè)事業(yè)部 高頻電子事業(yè)部 企業(yè)管理室 信息中心 技術(shù)支持中心 人力資源中心 財(cái)務(wù)中心 制造中心 采購中心 研發(fā)中心 本部辦公室 審計(jì)室 項(xiàng)目管理部 商務(wù)部 “矩陣式” — TCL集團(tuán) ? TCL五大事業(yè)集團(tuán) /本部（海外、多媒體電子、電器 /電工、移動(dòng)通信和數(shù)碼產(chǎn)品）自成體系、價(jià)值鏈極為完整 ? 設(shè)立事業(yè)本部（超級事業(yè)部），對 關(guān)聯(lián)概念 的產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)籌，按矩陣制運(yùn)作 ? 多媒體電子事業(yè)本部：用嶄新的消費(fèi)電子概念整合并提升 TV、 AV（貼牌生產(chǎn)）等傳統(tǒng)產(chǎn)品；各事業(yè)部以銷售為主，共享采購、研發(fā)、生產(chǎn)和信息支持等統(tǒng)一的平臺(tái) ? 對各大事業(yè)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、績效管理和經(jīng)營籌劃等極為放權(quán)，不強(qiáng)行統(tǒng)一或集中 ? 集團(tuán)公司的整合、監(jiān)控力度在迅速強(qiáng)化，借助信息網(wǎng)絡(luò)手段、第三方物流和統(tǒng)一結(jié)算等 事業(yè)部制利弊分析 ? 支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ， 建立新型組織平臺(tái) ? 解決集權(quán)分權(quán)矛盾：經(jīng)營決策權(quán)放開 、 戰(zhàn)略控制和資源配置權(quán)集中 ? 以營銷為中心 、 客戶為導(dǎo)向 ， 加快市場反應(yīng) ， 消除官僚病 ? “ 市場內(nèi)生化 ” ， 競爭機(jī)制核算 /考核 ， 為業(yè)務(wù)決策提供真實(shí)數(shù)據(jù) ? “ 模擬企業(yè)制 ” —— 經(jīng)理人的搖籃 積極作用 負(fù)面作用 ?在戰(zhàn)略管理不力的情況下易導(dǎo)致本位主義 ?職能部門難免出現(xiàn)重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象 ?內(nèi)部交易增多，協(xié)調(diào)成本和財(cái)務(wù)核算量必然加大 ?只適用于單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的多元化經(jīng)營，無力應(yīng)對產(chǎn)業(yè)多元化的管控要求 三、事業(yè)部變革實(shí)操案例 企業(yè)概況 企業(yè)診斷 變革思路 操作要點(diǎn) 項(xiàng)目工作匯總 某石材集團(tuán)創(chuàng)建于 1987年，是一家高起點(diǎn)、高速度發(fā)展的石材企業(yè)，為亞洲最大的石材工藝生產(chǎn)廠家之一。 ?職能體系較完備，形式上授權(quán)，但經(jīng)常干預(yù)和變化； ? 泛家族化高度集權(quán)，職業(yè)經(jīng)理難以發(fā)育，總經(jīng)理疲憊不堪。在第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國 40%的火藥來自杜邦，到 1918年，公司資產(chǎn)達(dá) 3億美元 杜邦公司的“單人決策制” 通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新 GM: 2023年銷售額 1953億美元，列世界 500強(qiáng)第 9位（ 2023年為第 2位） ? 美國通用汽車公司 80年前的發(fā)明 ? 斯隆先生的事業(yè)部組織模式 ? 整合別克、卡迪拉克、雪佛來、道奇等不同品牌 ? 跨國公司、集團(tuán)公司的主流組織模式 定位 管控原則 內(nèi)部競爭 事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，每個(gè)事業(yè)部都擁有產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程 在縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則
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