【正文】 匯報的主要內容 ? 大客戶管理流程 ? 網絡資源調配流程 ? CAPEX流程 ? 計費帳務流程 ? 人力資源管理 ? IT流程 計費帳務流程現狀及存在的主要問題 現狀 主要問題 〃 造成欠費增加、對惡意欠費用戶辦理電信業(yè)務得不到控制，無法對不同級別、不同信譽度的用戶采取不同的營銷策略 〃 造成“ 97”檔案、帳務檔案和數據、寬帶檔案不一致，影響出帳的準確性，引起用戶投訴 〃 造成漏收費 〃 對市場預測提供的信息量不夠，報表統(tǒng)計需要的時間長 ,對經營策略系統(tǒng)不支持 〃 處理時限不能滿足用戶需求，影響服務質量 ,用戶滿意度降低 ? 沒有啟動信譽度管理，對欠費、辦理業(yè)務、實施優(yōu)惠無法進行很好的控制 ? 營業(yè)受理界面不統(tǒng)一 ? 從受理到出帳的流程不暢，無法做到實時計費 ? 對經營策略的實施、報表統(tǒng)計分析支撐力度不夠，對資費套餐，優(yōu)惠打折實施較困難 ? 與帳務有關的資費投訴轉到后臺處理 錄入組 網管中心 各信息臺 檔案生成 上月 28本月 24 本月 15日 本月 27日 時間 計費帳務原有流程圖⑴ 審核 修改 業(yè)務組 數據公司 拓展中心 客戶中心 “九七” 帳務 歸檔 “九七” 帳務 帳務 計費檔案 各郊縣局 “九七” 歸檔 帳務 市話計次 功能檔案 16 16 分組計費數據 寬帶檔案 寬帶計費數據 計費數據采集 分解 預處理 113長話 費用、 查詢清單 信息費 市話計次 數據檔案 計費檔案 人工長途費 市話、長話、 網間結算 市話計次、長話計次 數據費 存在的問題 指標考核 共享率達 100% 計費準確達 100 % 營業(yè)受理不規(guī)范，部分檔案未進入“九七”。 。 〃 本地網內部前后臺之間的成本分攤是難點，需要集團公司，省公司及 MCK更多 的支持指導，并不斷完善。 5. 為了協調和規(guī)范市場部門與網絡部門之間的關系 ， 本流程中引入了服務水平協議 （ SLA） 的概念 。 ?熟練掌握各類系統(tǒng)的營業(yè)及查詢界面的應用，能快速受理及查詢；熟悉各類業(yè)務的流程，能快速找到影響竣工的環(huán)節(jié)和原因。 ?具有廣告宣傳的專業(yè)水平。 ?能夠利用各種分析工具 。 ?部門人事管理、激勵與考核管理。 ?提出相應的業(yè)務組合方案及定價建議 ?建立深層客戶關系，提供關懷服務，促進銷售和業(yè)務消費，建立完整的客戶檔案。 ?對外宣傳，媒體溝通。 ?分析所有市場信息，進 行 數據挖掘，預測市場 發(fā)展趨勢，定期進行客 戶細分，確定目標客戶 群。 客戶本身電信消費額不大，但對其他客戶使用電信業(yè)務有一定影響 力的客戶（如房地產商、物業(yè)公司、行業(yè)主管部門等）。匯報的主要內容 ? 大客戶管理流程 ? 網絡資源調配流程 ? CAPEX流程 ? 計費帳務流程 ? 人力資源管理 ? IT流程 大客戶管理現狀及 優(yōu)化舉措概要 1 目前情況 優(yōu)化后 對市場缺乏了解，沒有系統(tǒng)的市場分析 大客戶定義不清晰，造成客戶界面混亂（集團、省、本地網及業(yè)務單元交叉） 缺乏嚴謹的客戶管理流程，如每一客戶的發(fā)展計劃（收入目標、行動計劃、資源規(guī)劃等） 前后端缺乏明確的信息流處理流程，市場預測與網絡改造 /建設之間的溝通不暢 前端獲取市場信息、發(fā)現市場機會后，缺乏將信息進行匯總、篩選、評估，并轉入新產品 /方案開發(fā)或滾動性投資的流程 基于地域劃分的銷售隊伍造成行業(yè)專業(yè)性差（昆明） 銷售隊伍人員技能要求不明確 銷售人員行為多被動接單而非主動銷售 ? 建立市場分析的基礎模塊及相應的操作步驟 ? 統(tǒng)一的大客戶定義，建立集團、本地網相互支持的清晰客戶界面，省級界面下沉 ? 具體的客戶管理流程及實施方案建立 ? 建立清晰明確的前后端接口流程，明確營銷、網絡部門的權責，并規(guī)范信息流內容 ? 明確一線人員的市場信息采集職責，建立市場機會迅速轉入新產品 /方案開發(fā)流程或滾動性投資流程的有效機制 ? 以行業(yè)為主劃分的銷售隊伍安排，為關鍵行業(yè)的關鍵客戶提供超級別的服務 ? 根據業(yè)務需求不同建立合理的銷售隊伍層次并明確技能需求 ? 明確建立銷售人員的行為準則及售前流程 1 2 3 4 5 6 7 8 市場分析 市場劃分 銷售 /營銷計劃 銷售隊伍的建立 目前情況 優(yōu)化后 業(yè)績指標缺乏科學性 獎懲機制不清晰做好做壞差別不大 以銷售產品為主，忽視客戶整體的及個性化需求，銷售人員缺乏對已有資源和業(yè)務發(fā)展的了解，對客戶消費對引導能力不足。本地網負責基本業(yè)務的執(zhí)行 ? 本地網大客戶分兩級管理，以便集中資源，為關鍵客戶提供超級別服務 實際的組織結構（營銷體系） 公司副總經理 營銷執(zhí)行總經理 市場 執(zhí)行部 帳務 結算部 集團 客戶中心 商業(yè) 客戶中心 公眾 客戶中心 黃頁 公話部 呼叫中心 公司總經理 綜合 辦公室 互聯 互通部 市場 策劃部 技術 支持部 客戶 關系部 服務 保障部 技術經理 及其助理團隊 行業(yè)經理及其 客戶經理團隊 業(yè)務經理及其 服務支撐團隊 項目經理 及其調研團隊 財務經理 營銷體系組織結構二級樹圖 —— 集團客戶部 ?負責集團客戶市場的策略規(guī)劃和政策執(zhí)行 ?負責下屬部門的商務權限管理 ?負責本部門的員工激勵與職業(yè)通道管理 ?KPI指標 —— 客戶滿意度、客戶流失率、客戶消費業(yè)績 資料來源：中國電信 ?行業(yè)技術產品的定 期研究， ?競爭對手替代產品 分析。 ?保證業(yè)務受理流程的順 利實施。 ?市場分析研究。 ?能夠利用各種財務分析工具。 ?具有項目管理的能力。 ?通曉大客戶的主要通信業(yè)務知識 ?通曉各種電信業(yè)務及行業(yè)知識。 ?有豐富的大型營銷團隊管理經驗和良好業(yè)績 大客戶部總經理 財務經理 新流程的改進點 明確了大客戶的定義原則 統(tǒng)一大客戶服務界面，同時提出了各級大客戶的負責部門的建議 提出了以行業(yè)為主的客戶細分方式，以加強對行業(yè)客戶的專業(yè)化管理 建立面向行業(yè)為主的銷售隊伍，明確客戶經理、技術支撐了銷售隊伍的職責、技能要求、 KPI指標和授權體系 協調開通流程，形成了客戶、客戶經理、開通流程各環(huán)節(jié)、 IT等四個閉環(huán)（ IT尚未形成） .使整個流程處于可控狀態(tài) 建立市場分析的基礎模塊及相應的操作步驟 具體的客戶管理流程及實施方案建立 明確建立銷售人員的行為準則及售前流程 初步建立科學的業(yè)績指標體系 明確一線人員的市場信息采集職責，建立市場機會迅速轉入新產品 /方案開發(fā)流程或滾動性投資流程的有效機制 1根據業(yè)務需求不同建立合理的銷售隊伍層次并明確技能需求 1建立方案中心及方案銷售的流程，建立銷售過程管理，增強組合銷售和引導消費的能力 預期的改進效果 ? 靈活的受理方式，傳真件預受理，由客戶經理上門后補手續(xù) ,減少大客戶服務界面 ? 建立從客戶開始到客戶結束的整個閉環(huán)流程，建立大客戶呼叫中心，特殊服務號碼，專職服務 ,完善大客戶服務體系，提高客戶滿意度 ? 明確銷售隊伍的職責、技能要求、 KPI指標和授權原則，大大提高銷售人員的工作效率，有助于建立高效的服務隊伍，提高服務水平和企業(yè)競爭力 ? 可根據客戶需求提供多種個性化方案 ,滿足用戶需求 ? 明確前后端的流程接口，可縮短業(yè)務流程執(zhí)行時限 大客戶管理流程重組的最終目標通過短期和長期的努力來實現 目前狀況 短期工作 最終目標 中期工作 ? 對于大客戶沒有明確定義，缺乏系統(tǒng)的市場細分和調研 ? 客戶經理缺乏行業(yè)知識和技術支持，難以為客戶提供整體解決方案 ? 跨部門和跨地區(qū)的協調困難，主要表現在開通，升速和故障排除流程中，對于網絡資源掌握不全 ? 難以靈活地為客戶提供帳單，缺乏客戶信用度管理 ? 按電信收入和營業(yè)收入對現有與潛在大客戶定義，并找出簡單易行的標準 ? 按行業(yè)和產品對市場進行細分，了解主要行業(yè)的業(yè)務需求，建立具有行業(yè)知識的銷售隊伍和客戶檔案數據倉庫 ? 選擇關鍵大客戶設計客戶規(guī)劃，根據客戶需求建立虛擬團隊，為其提供整體解決方案，建立技術方案庫，并按需培訓客戶經理 ? 建立客戶響應中心 , 通過業(yè)務起源單位協調方案對開通，升速和故障排除進行協調，并通過 KPI進行考核 ? 按照大客戶需求，通過不同的渠道，頻率 , 格式，內容為客戶提供帳單 , 將客戶信用度與客戶資料相連 ? 建立統(tǒng)一的客戶支持界面 ? 根據市場變化，不斷修正大客戶定義，建立CRM客戶關系管理系統(tǒng)，對決策進行支持 ? 逐步對所有大客戶建立系統(tǒng)的客戶規(guī)劃，對客戶經理進行系統(tǒng)的培訓，完善技術方案庫，實現方案共享與推廣 ? 建立網絡資源管理系統(tǒng)，對本地網和跨省資源集中管理，服務與大客戶的優(yōu)先度掛鉤 ? 建立計費系統(tǒng)與營業(yè) , 客服，網管和財務系統(tǒng)的統(tǒng)一平臺，加強客戶信用度管理 ? 建立集中的客戶檔案數據倉庫和 CRM客戶關系管理系統(tǒng) . 根據客戶的電信收入，利潤和增長率確定客戶的優(yōu)先排序，并可按行業(yè)和產品進行細分，了解客戶需求和趨勢，推出相應產品和服務 ? 制定客戶規(guī)劃，按照客戶需求量體裁衣，有計劃 , 有步驟，主動地為客戶提供全面的產品和服務 . 通過虛擬團隊的建立和流程化的技術方案設計，前后端配合提供整體解決方案 ? 對優(yōu)先大客戶提供優(yōu)先服務。周期太長則預測不準，太短則后端不能適應 （網絡響應中心）不管理資源，而管理資源的部門（資源調配中心）卻不太了解資源的使用狀況，必須提出實施建議和方法。 本地網滾動性投資流程實施的決策因素：（ 3/3） ，省公司對本地網在滾動性投資資金盤子的確定與業(yè)績目標考核之間需要作出平衡。 。 計費數據源有錯誤，帳務系統(tǒng)審核不完善。 。 〃 本地網對市場需求及收益的預測是關鍵，需要更多考慮資費水平，市場競爭狀 況，近三年的業(yè)務發(fā)展趨勢及正在推進的全面預算管理體制。 6. 為了協調和規(guī)范建設部門與維護部門之間的關系 ， 降低投資成本(Capex)和運營成本 (Opex)， 本流程重新設計了網絡部門的組織架構 ，并設計了各部門的關鍵業(yè)績指標 （ KPI） 新流程的特點和設計原則 網絡資源調配總流程設計明確各流程的接口 3 SLA的設計與操作 4 7 備品備 件管理 5 計劃 建設 6 資源 調配 8 日常 維護 9 網絡資源信息數據庫 訂單執(zhí)行 故障保修 網絡開通 故障排除 數據網 語音網 應急建設 資源調度 2 資源信息管理 網絡開通 營銷服務中心接到客戶實際訂單后由網絡中心完成調度決策及建設 /調度最終協調開通并反饋的過程 當網絡發(fā)生故障時（用戶申告和主動發(fā)現），判斷故障性質并排除故障，確保網絡暢通的過程 營銷服務中心與網絡中心簽訂、定期調整、執(zhí)行及年度評估 SLA的過程 根據財務計劃，采購所需物資，組織施工隊伍建設或調整網絡，并監(jiān)督工程施工質量，竣工后向有關部門移交的過程 為提高資源利用率，網絡中心自發(fā)提出資源調配方案，進行決策及最終執(zhí)行反饋的過程 為保障網絡正常運行而配備的冗余設備和材料的使用、保管、維修、更新等過程 為了保證網絡正常運行而制定網絡的日常檢查、測試、維修計劃，并按計劃執(zhí)行的過程 指網絡資源信息的調查、輸入、更新維護，并結合市場需求信息提出資源調整方案 故障排除 SLA的設計與操作 計劃建設 資源調配 備品備件管理 日常維護 資源信息管理 2 3 4 5 6 7 8 9 語音業(yè)務 流程關鍵之一：引入服務水平協議 SLA的概念 定義法律實體間的契約關系框架 ? 標題（契約方，契約類型，日期簽名） ? 法律事項（責任，適用法律） ? 時間限制（合同有效期，更改頻率） ? 程序（處理流程 , 付款條款與手續(xù)