【正文】 等） ? 機密性 ? 附加參考文件 管轄服務原則適用于雙方的一套或所有的服務 ? 采購的自由度（許可 /禁止從第三方采購） ? 風險保護（投資 /退出決定，數(shù)量與價格承諾） . ? 定價方法（基于價格和基于市場的計算基礎對比） 雙方專門針對服務的協(xié)議 ? 服務說明（服務要素，遞送流程，服務水平/QoS, 處罰，控制流程） ? 數(shù)量（期望數(shù)量，最低 /最高限額） ? 價格（單價，價格區(qū)分，打折） 常規(guī)條款 常規(guī)條款 管轄法規(guī) 增值服務 數(shù)據(jù)業(yè)務 … 服務協(xié)議 SLA的主要參數(shù)選擇：網(wǎng)絡成本 營銷服務中心承擔網(wǎng)絡成本的方案選擇 方案評估 方案一： 方案二： ? 如果營銷服務中心不超出 SLA協(xié)議量，就承擔固定網(wǎng)絡成本（總成本） ? 如果超出 SLA協(xié)議量，就承擔固定網(wǎng)絡成本加實增投資折舊 ? 計算較為簡單，適合于中國電信成本分攤前期使用 ? 如果營銷服務中心不超出 SLA協(xié)議量，就承擔單位產(chǎn)品成本，所承擔的成本隨產(chǎn)品銷售量遞增 ? 如果超出 SLA協(xié)議量，就承擔固定網(wǎng)絡成本加實增投資折舊 ? 國際電信運營商通常使用的網(wǎng)絡成本分攤法，但計算較為復雜 SLA協(xié)議量 SLA協(xié)議量 網(wǎng)絡成本 網(wǎng)絡成本 營銷服務中心承擔產(chǎn)品成本的方案選擇 方案評估 方案一： 方案二： ? 根據(jù)協(xié)議量分攤產(chǎn)品成本 ? 網(wǎng)絡中心作為產(chǎn)品的協(xié)調部門，負責調配產(chǎn)品所需資源 ? 簡單易行，集團客戶部 ， 商業(yè)客戶部，公眾客戶部之間無須核算，適合于中國電信成本分攤前期使用 ? 所有產(chǎn)品成本按產(chǎn)品使用量歸屬于一個領頭部門，例如語音產(chǎn)品歸屬于公眾客戶部 ? 其它營銷部門與領頭部門核算 ? 國際電信運營商通常使用的網(wǎng)絡成本分攤法，但各部門之間核算較為復雜 網(wǎng)絡中心 X產(chǎn)品成本 ? CAPEX(折舊 ) ? OPEX 集團客戶 部 商業(yè)客戶 部 公眾客戶 部 10％ 10％ 80％ 網(wǎng)絡中心 X產(chǎn)品成本 ? CAPEX(折舊 ) ? OPEX 集團客戶 部 商業(yè)客戶 部 公眾客戶 部 100％ SLA的主要參數(shù)選擇：產(chǎn)品成本 SLA的主要目的在于簽訂框架協(xié)議 主要內容 特點 舉例 協(xié)議量 服務水平 ? SLA的協(xié)議量簽訂目的在于將市場預測信息反饋至網(wǎng)絡中心，所以協(xié)議量本身不具約束性，但市場預測的準確性是營銷服務中心各部門的考核指標 ? SLA的協(xié)議量可以按時間段分攤到每月或每季度中去，為每一個時間段的可能需求量制定框架 產(chǎn)品 總計（條） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 DDN 3 4 3 5 4 5 5 4 5 4 3 5 50 ? SLA的服務水平按服務等級而定，不同服務等級有不同的價格與限制 ? 服務等級的標準如開通時間，價格和限制條件對營銷服務中心和網(wǎng)絡中心都具有約束性 FR 數(shù)字電路 ADSL LAN 服務等級 開通時間（日） 價格指數(shù) 限制 A B C D E 2 4 6 8 10 2X 每月限 1條 每年限 10條 每年限 20條 不限 不限 在中國電信引入 SLA初期， SLA協(xié)議量本身不具約束性。 ?有強烈的利潤分析能力和獲取欲望，有很強的決策能力和全局意識。 ?具親和力，人際交往能力強。 ?熟悉電信網(wǎng)絡及計算機網(wǎng)絡技術。 ?商務授權。 ?市場信息資料的收集整理、分析的實施性工作。 ?業(yè)務宣傳資料的設計與 制作。 ?根據(jù)市場形勢變化，進 行客戶模型（客戶分類、 客戶發(fā)展策略設計、客戶 細分標準等）設計。 其他對于中國電信的發(fā)展有潛在重大影響的客戶。 電路開通時間過長，且不可控，客戶滿意度低 大客戶經(jīng)理對開通不可控不可知 各工位接口不清出現(xiàn)問題無人負責造成流程脫節(jié) IT系統(tǒng)多處與流程脫節(jié) 各工位考核機制不明確造成人員行為不規(guī)范 ? 建立科學的業(yè)績指標體系 ? 明確獎懲方法及制度 ? 建立方案中心及方案銷售的流程，建立銷售過程管理，增強組合銷售和引導消費的能力 閉環(huán) 1. 客戶從下單到驗收形成閉環(huán)，（以 DDN為例將不可控，承諾時限從 20天壓縮至 5天） 閉環(huán) 2. 客戶經(jīng)理對開通的參與從始至中形成閉環(huán)，使之可知可控 閉環(huán) 3. 從工位交接到問題處理形成閉環(huán)，使職責清晰化便于管理（如跨網(wǎng)開通流程的疏理） 閉環(huán) 4. 整個工單流程 IT支持形成閉環(huán)使可知、可控、可管理變成現(xiàn)實 ? 建立大客戶經(jīng)理，工位經(jīng)理，工位執(zhí)行人及IT支持的四級考核體系，使全流程參與人員職、權、責及指標清晰 9 10 11 12 13 14 業(yè)績指標的考核 技術方案 電路開通（以 DDN為例） 15 16 大客戶管理現(xiàn)狀及 優(yōu)化舉措概要 2 目前情況 優(yōu)化后 售后服務的客戶界面不清晰，無法保障服務質量 沒有明確的后端支持流程，主要是數(shù)據(jù)和網(wǎng)元出租業(yè)務 前端系統(tǒng)、帳務系統(tǒng)及財務流三者脫節(jié)，使帳務系統(tǒng)流管理出現(xiàn)漏洞 客戶離網(wǎng)，大客戶經(jīng)理不知道，固此沒有即時作出營銷反應 客戶離網(wǎng)系統(tǒng)沒有及時釋放資源，造成資源浪費 營銷活動中缺乏合理的授權體系 只有事后會計，缺乏財務分析、價格策略調整、營銷費用控制與分析等與 KPI的實現(xiàn)息息相關的工作 ? 建立統(tǒng)一的客戶界面（如：大客戶呼叫中心）設立專業(yè)的技術人員坐席，響應技術求援 ? 完整的后端支持（包括支持升級）流程，在呼叫中心建知識庫支持系統(tǒng) ? 改進帳務管理流程，建立一體化的帳務 IT支持功能（見計費流程小組） ? 建立包括大客戶經(jīng)理在內的預警流程閉環(huán)，減少客戶流失率 ? 設計輔助離網(wǎng)流程的 IT資源系統(tǒng)更新功能，釋放資源 ? 建立以市場為中心的快捷的商務授權體系 ? 設立財務經(jīng)理職務（可由部門經(jīng)理兼任），明確描述其職責和工作內容 17 18 售后服務及故障處理 帳務處理 客戶預警和離網(wǎng) 其他 19 20 21 大客戶管理現(xiàn)狀及 優(yōu)化舉措概要 3 22 23 新流程的特點和設計原則 1. 明確大客戶的界定標準和定義 2. 建立市場分析 、 行業(yè)分析和客戶分析的模型 3. 建立較為系統(tǒng)的客戶發(fā)展計劃 4. 規(guī)范大客戶管理與其它相關流程的接口和信息流內容 ，以建立跨部門緊密合作 、 快速響應的支持體系 5. 合理規(guī)劃售后服務體系 ， 統(tǒng)一客戶受理界面 ， 提高服務質量 6. 優(yōu)化營銷 /銷售組織結構 ， 明確各崗位人員的職責和技能要求 7. 加強流程各環(huán)節(jié)的績效考核 ， 以建立與市場競爭環(huán)境相適應的激勵機制 8. 優(yōu)化營銷 /銷售組織結構 ， 明確各崗位人員的職責和技能要求 ， 完善團隊的運行機制 MKC提出的 KAM議題樹的完成情況 BPRKAM 前端： 客戶界面 后端： 支持與服務 市場分析及 客戶細分 大客戶銷售 隊伍建立 技術方案的確定 電路開通 （包括本地網(wǎng)和 跨市電路開通） 客戶支持 故障處理 成果 ：已經(jīng)形成可資借鑒、有實戰(zhàn)意義的流程和模版，對關鍵客戶的鎖定有了指導方法；通過工行試點增強了小組成員作行業(yè)分析和客戶個性化需求分析的能力 不足 ：客戶價值的評估、市場預測的工具和方法以及相關的分析方法需要 MKC給予明確 成果 ：已經(jīng)形成可資借鑒、有實戰(zhàn)意義的流程和模版；對大客戶銷售隊伍各類人員有了比較清晰的描述，并基本能夠與組織架構的設計吻合 不足 ：銷售階段管理、 SLA的參數(shù)計算方法需要細化，并需 MKC提供參考資料； SLA需要 MKC制訂詳盡的手冊 成果 ：初步明確了方案小組與后端的接口，包括常規(guī)的資源確認、應急投資、新產(chǎn)品開發(fā)和滾動性投資等情況 不足 ：尚缺方案支持小組的工作流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程 成果 ：已經(jīng)形成了本地 DDN電路流程手冊，并增補了基于本地網(wǎng)平行協(xié)調的跨本地網(wǎng)業(yè)務一點受理流程 不足 ：各工位間考核的連帶、實施流程及 KPI指標體系尚缺 成果 ：初步確立了響應機制和前后端界面，并生成了故障處理流程 不足 ：大客戶呼叫中心、網(wǎng)絡響應中心職責未明確 Ⅰ 、 總則 Ⅰ.1 新流程的特點和設計原則 Ⅰ.2 大客戶流程總覽 Ⅰ.3 大客戶流程優(yōu)化舉措概要 Ⅰ.4 大客戶部門組織結構 Ⅰ.3 大客戶信息管理 Ⅱ 、 大客戶定義 Ⅱ.1 建立大客戶信息數(shù)據(jù)庫 Ⅱ.2 確定大客戶所具備特征 Ⅱ.3 明確各級大客戶定義和劃分標準 Ⅲ 、 銷售隊伍的建立 Ⅲ.1 相關銷售人員職責要求 Ⅲ.2 相關銷售人員技能要求 Ⅲ.3 相關銷售人員業(yè)績指標 Ⅲ.4 各級銷售人員配備 Ⅲ.5 各級銷售人員的商務授權原則 Ⅲ.6 考核與激勵機制 行業(yè)分析 市場信息分析、預測 客戶群細分分析 確定關鍵目標客戶 客戶個性化需求分析 收集客戶信息 了解客戶的業(yè)務需求 競爭性評估 關鍵購買因素評估 制訂客戶方案 為方案初選 方案分析及優(yōu)選 確定所需的內部支 持 方案評估 銷售 制定銷售溝通計劃 擬定協(xié)議 內部審批 合同簽署 訂單錄入 CRM建檔與管理 售后服務 客戶滿意度調查 調查結果分析 改進舉措的執(zhí)行與跟蹤管理 相關業(yè)務流程接口 訂單執(zhí)行接口 帳務處理流程接口 客戶支持流程接口 新產(chǎn)品開發(fā)流程接口 滾動性投資（計劃建設）流程接口 戰(zhàn)略性投資（計劃建設）流程接口 附錄（相關子流程） 訂單執(zhí)行 帳務處理流程 客戶支持流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程 跨網(wǎng)業(yè)務需求一點受理流程 大客戶管理流程手冊結構 改進后的大客戶管理流程總圖 4. 客戶群體分析 5. 個性化客戶需求分析 6. 制定個性化的客戶需求方案 7. 銷售 前后端接口 客戶分析 需求分析 制定長短期方案 目 前可 提供 接口 1 訂單執(zhí)行 流程資源 確認、開通 帳務流程 故障 處理 流程 是否可提供方案 是否 可進行 絡改造 接口 2 接口 3 接口 4 新產(chǎn)品開發(fā)流程 滾動性投資 (計劃建設 )流程 戰(zhàn)略性投資 (計劃建設 )流程 是 否 否 是 是 否 訂單執(zhí)行 帳務 故障處理 新產(chǎn)品開發(fā) 滾動性投資 戰(zhàn)略性投資 8. 售后服務 銷售 售后 服務 流程 優(yōu)化 滾動計劃 立項 大客戶管理流程總 (接口 ) 周期性規(guī)劃 銷售 客戶支持與故障分析 (網(wǎng)絡優(yōu)化 ) 行業(yè)分析 (歷史周期分析 ) 接口 客戶發(fā)展規(guī)劃 市場預測 接口 營銷計劃分解 財務指標分解 接口 存量 標準 成本 (網(wǎng)絡 ) (財務 ) (資源優(yōu)化 ) 接口 立項 進度 方案 (滾動投資 ) (戰(zhàn)略投資 ) 預測 行業(yè)分析 (動態(tài)分析 ) 個性化需求分析 方案制定(含資源確認 ) 接口 方案確定 (已獲得資源確認 ) 銷售 接口 反饋 滾動 戰(zhàn)略 (應急 ) (新產(chǎn)品 ) (資源調查 ) 接口 工單 主項 (受理 ) 訂單預約 接口 執(zhí)行 建檔 需求 (滾動投資 ) (應急 ) 轉入替代方案或等待 響應 /記錄(呼叫中心 ) 判斷處理(網(wǎng)管中心 ) IDC調度派單 (調度中心 ) 排障(工位 ) 記錄并返單(調度中心 ) (返單 )接口 回復并記錄(呼叫中心 ) (工單 )接口 每月由前端向后