【正文】 相應區(qū)分不同層級關注、考核、監(jiān)控的任務。 戰(zhàn)略型管控的控制要點 97 須注明實際開始或完成時間；對于同一期內進度不同的區(qū)域分別設定。 81 計劃執(zhí)行、調整階段 及時的信息反饋，動態(tài)糾偏。沒有路線圖很容易偏離正確路線，浪費時間和金錢；沒有計劃就沒有依據衡量我們的進步，不能確定我們是否正在接近長期目標；沒有燈塔指引方向，人們常常會只見樹木不見森林，緊要的關頭做出錯誤的判斷。 ? 建立專業(yè)體系，統(tǒng)一控制風險。 ? 進行資金統(tǒng)一管理，打造多元化的融資平臺。” ——勞倫斯 計劃調整的審批層級與原審批層級一致。 上一版計劃相比，計劃變更的內容說明。 101 項目 開發(fā)周期 a 開發(fā)周期 a 開發(fā)周期 a 開發(fā)周期 a G系列 12個月 16 19 0 C系列 9個月 13 14 1 17 0 T系列 9個月 13 17 0 TOP 12個月 14 18 0 計劃執(zhí)行與考核 年度得分 =100[（按時完成重大節(jié)點總數 /年度重大節(jié)點總數） *A +B *a /n] 其中： A—— B—— a’——根據土地獲取至開盤時間與集團 《 關于有質量增長，均好中加速的激勵辦法 》 相關細則對比的得分。即計劃級別。 85 下屬公司 深 圳市萬科房 地產有限公司 經營計劃管理體系結構圖 S H E N ZH E N V A N K E R E A L E S T A TE C O ., L TD.專業(yè)部門職能部門 項目經理部二級計劃三級計劃一級計劃分期項目進度計劃（各專業(yè)集成作業(yè)計劃）分期項目成本控制計劃分期項目質量管理計劃深圳公司三年經營計劃（2023200 5）項目發(fā)展部2003年年度工作目標與計劃財務管理部2003年年度工作目標與計劃人力資源部2003年年度工作目標與計劃成本管理部2003年年度工作目標與計劃客戶服務中心2003年年度工作目標與計劃工程管理部2003年年度工作目標與計劃萬創(chuàng)2003年年度工作目標與計劃法律室2003年年度工作目標與計劃銷售經營部2003年年度工作目標與計劃金域藍灣項目開發(fā)工作指導書東海岸項目開發(fā)工作指導書溪涌項目開發(fā)工作指導書佛山公司三年經營計劃20232023物業(yè)公司三年經營計劃20232023總經理辦公室2003年年度工作目標與計劃佛山/ 物業(yè)公司參照深圳公司編制各下級計劃：華宇項目開發(fā)工作指導書計劃管理體系結構圖 86 87 完成目標的前提，是準確地定義目標！ 不同時期三年計劃的差異 88 89 90 不同維度的主要指標體系 ?指標分解的系統(tǒng)性與科學性 ?可衡量 ?指標分級 ?行動計劃支持 91 三年經營 計劃指標因果關系鏈 —平衡計分卡的邏輯關系 92 案例：深圳區(qū)域的三年經營計劃 93 年度計劃 ? 規(guī)定了怎么實現目標 ? 描述了資源分配、進度以及其他實現目標的必要行動 行動計劃：需要做什么才能到達目的地 行動目標：目的地 評價標準 時間資源分配 責任分配 預算資源分配 94 好計劃的特征 95 項目開發(fā)控制計劃控制要點 96 戰(zhàn)略導向 決策權分解下放，減少內部交流成本。 部門博弈 80 計劃執(zhí)行督辦階段 無條件地執(zhí)行是企業(yè)目標得以實現的基礎 運營主管部門對公司戰(zhàn)略與規(guī)劃 的落地、執(zhí)行承擔責任。 9 十多年跨地域發(fā)展的經驗 ? 專注于專業(yè)化調整，主動積極進行戰(zhàn)略收縮 ? 建立完善的專業(yè)體系，控制經營風險 ? 致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程 ? 打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經理人團隊 ? 培養(yǎng)了很高的客戶忠誠度并確立了房地產行業(yè)第一品牌形象 【 跨地域發(fā)展歷程回顧 】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經驗與啟示 十多年跨地域發(fā)展的啟示 ? 不顧企業(yè)自身實力盲目追求做大會導致經營風險 ? 不注重制度和監(jiān)控體系建設，將帶來產品品質和人員管理方面的問題 萬科二十周年 10 王石的貢獻：品牌 制度 團隊 萬科二十周年經驗總結： 簡單 /復雜 透明 /封閉 規(guī)范 /權謀 責任 /放任 如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會是如何？ 工程部一名工程主管： “ 原先在推進流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習慣，我也很抵觸，后來慢慢習慣了” “ 剛到新公司我感覺到不適應了，因為大家做事的方法各不相同，隨意性很強，問題不斷出現，工作效率反而降低，所以現在我們將原先公司的全套流程文件運用到東莞，感覺好很多” ◆ 為什么需要 ? ◆ 可以解決什么問題 ? 11 12 標準的指導思想 以顧客需求為中心 識別企業(yè)業(yè)務過程 對過程進行控制 測量過程和產品質量 持續(xù)改進 ? 質量管理規(guī)范化 ? 提高人員的質量意識 ? 改進產品和服務質量 ? 減少工作差錯，提高工作效率 ? 改善內部溝通和協(xié)調 企業(yè)推行標準的益處 13 管理的精細化 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 發(fā)展階段 衰退期 手工作坊 粗放式 規(guī)范化 精細化 精益化 沒有流程 建立流程 完善流程 優(yōu)化流程 20％ 60％ 20％ 0％ 組織的管理一定需要進入精益化管理階段，而流程管理是實現精益化管理的必由之路 通過流程管理才能實現：有責 有序 有效 高效 房地產管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異 管理的一致性（規(guī)則化管理） 管理無序性依據感覺和個人經驗 管理的有效性 （基于目標細化管理） 管理的高效性（協(xié)同高效管理） 管理的精細化才能實現產品的精細化 ◆ 為什么需要 ? ◆ 可以解決什么問題 ? 14 目錄 15 ? 房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 ? 標桿企業(yè)的管控體系 ? 標桿企業(yè)的流程管理體系 ? 經營管理 萬科集團組織結構（調整后） 四條線 萬科集團 董 事 會 辦 公 室 總 裁 辦 公 室 人 力 資 源 部 財 務 管 理 部 資 金 管 理 中 心 戰(zhàn)略與投資管理部 創(chuàng) 新 研 究 部 產 品 品 類 部 項 目 管 理 部 物業(yè)服務管理部 風 險 管 控 部 產品線 運營線 管理線 內控線 工 程 采 購 部 萬科集團的組織結構及總部與下屬公司的權責劃分 萬科現已經進入辦 0個城市，從 2023年開始推行區(qū)域管理中心模式，形成集團總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結構 ,區(qū)域總部同時從事項目開發(fā) 16 流程與信息管理中心 對一線公司的關鍵管控內容 ? P: 人員 高層人員的任免和輪換 (總監(jiān)以上人員及財務總辦人員 ) 高層人員的離任審計 所有人員入司的最終確認 ? P:流程 ? 制定管理流程 (人力資源管理 專業(yè)集成管理 等 ) 過程決策 /直接參與 /主動監(jiān)控和預警 /通過獲得信息進行監(jiān)控 /事后的 審核監(jiān)控 (前端決策 ,中端監(jiān)控 ,后端技術支持和服務 ) ? 通過內部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作 每月 19份信息需要上報總部相關部門 ? P:績效 ? 一線公司績效目標確定 一線公司高層 (總經理 )的績效考核 ? 專業(yè)考核 運營績效的過程監(jiān)控 信息管理規(guī)范 17 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 制度 管 控 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 結構 組織定位 權責劃分 組織設計 職能設置 崗位設置 什么是管控模式 管理 支持 管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持 ,以實現組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng) 18 管控模式選擇－管控的目的是什么？ 管控的核心是什么 ? ? 實現公司的規(guī)范化運作？ ? 管理控制公司風險？ ? 管理控制公司的績效？ 19 各類項目類型組織模式及項目模式的選擇 跨區(qū)域多項目類 本地多項目類 本地少項目類 ? 華潤置地（北京）股份有限公司 ? 深圳星河地產 ? 萬科企業(yè)股份有限公司 ? 金地集團 ? 中鴻天（紅石） ? 中航地產 多業(yè)務房地產板塊類 ? 萬通實業(yè)集團 ? 中遠房地產 ? 鵬基集團 ? 長城集團 項目管理模式 項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定 多采用項目制管理 完全控制，以職能式組織模式為主 兩類情況： 放權較多的項目制 多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理 區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制 項目公司 城市公司 組織管理模式 區(qū)域公司 事業(yè)部、項目公司 異地少項目類 ? 上海城發(fā)投資 ? 深圳城發(fā)投資 兩類情況： 同區(qū)域設城市公司下設項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制 城市公司 /項目公司 20 房地產組織管理及項目管理模式設計要考慮的 4項基本原則 ? 組織設計基本原則 ?基于戰(zhàn)略目標設計 ?自上而下（集團管控、下屬公司）的設計 ? 保持組織的持續(xù)競爭能力 ? 從簡單到專業(yè)化 ? 基于現狀的管理成熟度、組織的 ?發(fā)展階段及專業(yè)能力同時兼顧未來發(fā)展需要 ?基于風險分析同時兼顧提升效率的需要 戰(zhàn)略導向原則 競爭力聚焦原則 能力和發(fā)展平衡原則 風險與效率平衡原則 21 管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及 下屬公司的能力提升而變化 管控模式 第一階段 操作控制 第二階段 價值鏈管控 房地產開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力 項目公司運作 城市公司運作 第三階段 戰(zhàn)略管控 財務管控 區(qū)域公司運作 項目管理模式 職能式 矩陣式 項目制式 22 通常集團總部定位為六大中心，運營管理職能將取決于總部的定位即采用的管控模式 集團總部 職能定位 投資管理中心 運營管理中心 財務管理中心 人才管理中心 品牌管理中心 戰(zhàn)略管理中心 集團上市融資 戰(zhàn)略合作伙伴 集團投資項目的管理 集團投資項目的決策 項目投資決策與策劃 策劃方案監(jiān)控 運營績效的管理 項目的資金、預算管理 管理集團資金使用 管理集團各項債權融資活動 監(jiān)控各子公司主要財務指標 集團預算管理 制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施 制定房地產業(yè)務戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施 審批各業(yè)務板塊年度計劃 監(jiān)控下