外部環(huán)境宏觀行業(yè)與競爭分析教材-免費(fèi)閱讀
【正文】 10. 繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業(yè)中成功的能力 By Chen Zhenhua, PhD Management school of SDU 山東大學(xué)管理學(xué)院 Strategic Management 行業(yè)吸引力分析 —結(jié)論 ? 一般來說 ,如果一個行業(yè)的 整體利潤前景處于平均水平之上 ,那么就可以認(rèn)為該行業(yè)有吸引力。 n重新定位一個 公司自己可以 防衛(wèi)的市場地 位。 n通過內(nèi)部的增 長實現(xiàn)擴(kuò)張（從 競爭對手那里攫 取市場份額）。 但是 ,這些主要的 行業(yè)競爭廠商在將來未必就依然很強(qiáng)大 。分析者要找出差異，然后用這些差異特征作為坐標(biāo)軸變量 ,作為判斷哪一家廠商屬于哪一個戰(zhàn)略群體的依據(jù)。如洗衣粉可部分的代替肥皂 ? 確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)的產(chǎn)品 ? 確定哪些類型的替代品可能對本企業(yè) （ 行業(yè) ） 的經(jīng)營造成威脅 ? 來自于替代產(chǎn)品的競爭壓力其強(qiáng)度取決于 三個方面的因素 ：(1)是否可以獲得價格上有吸引力的替代品； (2)在質(zhì)量 、 性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何； (3)購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度 By Chen Zhenhua, PhD Management school of SDU 山東大學(xué)管理學(xué)院 Strategic Management 現(xiàn)有競爭對手研究 ? 基本情況研究：分析行業(yè)的競爭狀況及其原因 ? 現(xiàn)有廠商的數(shù)量和規(guī)模 ? 市場需求的增長速度 ? 固定成本或庫存成本情況 ? 品牌忠誠度及其轉(zhuǎn)換成本 ? 廠商對現(xiàn)有地位的滿意度 ? 行業(yè)競爭對手研究：找出決定競爭對手競爭實力的因素 ? 競爭對手的發(fā)展動向。 ? 科技進(jìn)步：從事一項工作一段時間后 ， 較容易進(jìn)行生產(chǎn)流程改善 。 ?下面三個問題有助于確認(rèn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素： ? 顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？ ? 一個企業(yè)要取得競爭成功必須做什么？ ? 一個企業(yè)要獲取持久競爭優(yōu)勢必須采取什么措施？ By Chen Zhenhua, PhD Management school of SDU 山東大學(xué)管理學(xué)院 Strategic Management ?行業(yè)中競爭力量分析 ? 深入分析行業(yè)的競爭過程從而 挖掘出競爭壓力的源泉 ,并確定各個競爭力量的強(qiáng)大程度 ， 這是行業(yè)競爭分析的一個重要組成部分 。 ? 行業(yè)盈利水平： 平均利潤率或平均利潤率以下；由于該行業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強(qiáng)勁時，價格則很堅挺。 ? 客戶： 大約有 2023家客戶，多為工業(yè)化學(xué)品公司。 By Chen Zhenhua, PhD Management school of SDU 山東大學(xué)管理學(xué)院 Strategic Management ?外部因素評價矩陣（ EFE） ?外部因素評價矩陣（ External Factor Evaluation Matrix， EFE）基本方法： 1. 列出企業(yè)的主要機(jī)會和威脅 2. 給每個因素確定一個權(quán)重，例如在 3. 按 4分制（或其他方式）給每一個因素打分，如重大威脅 1分；一般威脅 2分；一般機(jī)會 3分；重大機(jī)會 4分 4. 將每一因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加起來，得到總和就是一個企業(yè)的外部因素評價總和 By Chen Zhenhua, PhD Management school of SDU 山東大學(xué)管理學(xué)院 Strategic Management EFE矩陣示例 環(huán)境因素 權(quán)數(shù) 分?jǐn)?shù) 加權(quán)分?jǐn)?shù) 利率上升 1 美國人口向西部轉(zhuǎn)移 4 政府放松管制 3 一個競爭對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略 2 信息系統(tǒng)計算機(jī)化 4 總加權(quán)分?jǐn)?shù) By Chen Zhenhua, PhD Management school of SDU 山東大學(xué)管理學(xué)院 Strategic Management 行業(yè)環(huán)境分析 ?行業(yè)（ Industry） 是由一些公司構(gòu)成的群體，它們的產(chǎn)品或服務(wù)有著眾多相同的屬性，以至為爭取同樣的一個買方群體而展開激烈的競爭。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機(jī)遇。 因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點(diǎn)決定的，而不是公司獨(dú)特的資源或能力。 其中有兩個最重要的方面： （ 1） 行業(yè)及競爭環(huán)境（這是單業(yè)務(wù)公司“外部環(huán) 境”的核心）； （ 2） 公司的競爭能力、資源、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢 以及市場地位。 ? 所處生命周期階段： 成熟期。 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)： 一般；各公司的生產(chǎn)成本基本上是一樣的，但是如果用多節(jié)卡車裝運(yùn)方式向同一客戶運(yùn)輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ? 如果管理者不清楚 各個驅(qū)動因素的意義 ,或他們的觀點(diǎn)很不完整或不能切中要害 ,那么他們所制定的戰(zhàn)略就難以對驅(qū)動因素及其對行業(yè)所產(chǎn)生的影響做出積極的反應(yīng)。 ? 一家工廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數(shù)量越多 ， 生產(chǎn)者就能更多地了解了如何生產(chǎn)該產(chǎn)品 ， 從生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗也就越來越多 。 經(jīng)驗曲線效應(yīng)比較 不同學(xué)習(xí)率情況 $1 單位成本 成本遞減 10% 成本遞減 20% 成本遞減 30% 100萬單位 200萬單位 400萬單位 800萬單位 $1 70% 80% 90% 49% 64% 81% % % % 經(jīng)驗（累計產(chǎn)量） By Chen Zhenhua, PhD Management school of SDU 山東大學(xué)管理學(xué)院 Strategic Management 學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同、產(chǎn)量不同的經(jīng)驗曲線 r— 競爭對手 b— 企業(yè) 單位成本 經(jīng)驗（累計產(chǎn)量） Qr Qb Cr Cb By Chen Zhenhua, PhD Management school of SDU 山東大學(xué)管理學(xué)院 Strategic Management 不同起點(diǎn)成本、產(chǎn)量相同時的經(jīng)驗曲線 單位成本 經(jīng)驗（累計產(chǎn)量） Q Cr Cb 本企業(yè)的經(jīng)驗曲線 競爭對手的經(jīng)驗曲線 By Chen Zhenhua, PhD Management school of SDU 山東大學(xué)管理學(xué)院 Strategic Management 供方侃價能力分析 具備下述特點(diǎn)的供方集團(tuán)將更有力： ? 供方產(chǎn)業(yè)由少數(shù)幾個公司支配 ， 且其集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高； ? 供方不存在與替代品的競爭； ? 買方不是供方集團(tuán)的主要客戶； ? 供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品； ? 供方集團(tuán)的產(chǎn)品已實現(xiàn)差別化或轉(zhuǎn)換成本低； ? 供方集團(tuán)實行前向一體化； ? 買方后向一體化的可能性小 。這個分析工具架起了行業(yè)整體分析和行業(yè)中公司地位個體分析之間的橋梁 。 ?一般來說，群體圖上兩個 相距甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略群 內(nèi)的成員廠商幾乎沒有競爭可言。具體研究一家公司的戰(zhàn)略
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