【正文】 – 主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。 建議晉升職務(wù)。 工作能力方面 ：強。 ?1月 2023日 ?隔級領(lǐng)導(dǎo)人 ?與被評估人進行面對面直接溝通，告知評估結(jié)果，提出改進、培訓(xùn)與發(fā)展建議。建議該采購員加強生產(chǎn)計劃和采購業(yè)務(wù)方面的工作力度。部門領(lǐng)導(dǎo)作為指導(dǎo)人，對該員工作出初步的評估 如果某員工屬于有潛質(zhì)人員，受到管理層重視，這時仍然可以采取三級評估體系 摘自新華信管理咨詢報告 01911 50 2023LININGHRPMtraining 數(shù)據(jù)收集 填寫表格 開會評議 決策反饋 季度考核 年度績效評估 考慮到時間跨度和復(fù)雜程度，建議李寧公司采用季度考核和年度績效評估相結(jié)合的辦法 必須 必須 在異常情況發(fā)生時由人事負責(zé)人召集 相對簡單 必須 必須 必須 復(fù)雜 01911 51 2023LININGHRPMtraining ?每季度起始月5日開始 ?直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人 ?數(shù)據(jù)來源： 由財務(wù)部、信息發(fā)展部送達該部門領(lǐng)導(dǎo) ?直線領(lǐng)導(dǎo)人負有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責(zé)任。 ?人力資源體系會通過本系統(tǒng)的進一步關(guān)注，并將評估結(jié)果報總經(jīng)理參考。 這四個步驟是標準流程的操作步驟，并不是所有評估工作都要完全按照這四個步驟進行。 ? 公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整 ? 績效管理目標包括短期目標和長期目標 績效管理循環(huán) (1)設(shè)定績效目標 ? 關(guān)鍵評估指標 (KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程 ? 關(guān)鍵評估指標 (KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法 ? 關(guān)鍵評估指標 (KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進 設(shè)定績效評估的目標和關(guān)鍵評估指標 (KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。討論重點是最好和最差20%人員的處理方案 績效評估包含有四大標準步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、溝通反饋 步驟一 數(shù)據(jù)收集 步驟二： 填寫表格 步驟三： 開會評估 步驟四： 溝通反饋 – 決策反饋負責(zé)人：被評估人的隔級領(lǐng)導(dǎo)人。 這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容 – 找到關(guān)鍵點之后 ， 將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來 – 對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作 – 對于軟指標應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等 – 將確定的 KPI目標每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化 ， 最終確定獲得每項獲得滿分的標準結(jié)果 ， – 評估標準是 KPI各項指標的明確解釋 ， 以便于打分人掌握打分的尺度 步驟一 確定 KPI指標 步驟二： 軟硬指標評估 步驟三： 建立評估標準 步驟四： 明確評估流程 – 每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程 – 明確 KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人 – KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作 – KPI指標能夠反映該崗位主要工作結(jié)果 – 通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容 KPI評估體系建立包含有四大標準步驟，即確定 KPI指標、設(shè)計軟硬指標評估辦法、建立評估打分標準、明確評估流程 01911 31 2023LININGHRPMtraining 確定 KPI指標是 KPI評估體系的基礎(chǔ) 摘自新華信案例分析研究 崗位 K PI （ A ） 目標 （ B ）權(quán)重（ C ）計算方法生產(chǎn)計劃的完成率 80% 50% A / B* 100* C生產(chǎn)作業(yè)計劃的準確率 90% 30% A / B* 100* C工作失誤影響生產(chǎn) 0 10% 每次扣 2 分生產(chǎn)主管K K D Q 0 4063Z被投訴次數(shù) 0 10% 每次扣 2 分物料需求準確性 95% 60% A / B* 100* C庫存水平合理 90% 20% A / B* 100* C物料需求不準確導(dǎo)致停拉 0 10% 每次扣 2 分物料控制員K K D Q 0 4065 Y物料需求不準確導(dǎo)致積壓 0 10% 每次扣 2 分計劃完成率 100% 50% A / B* 100* C計劃準確性 90% 30% A / B* 100* C工作失誤影響生產(chǎn) 0 次 10% 每次扣 2 分計劃員K K D Q 0 4066 Y內(nèi)部客戶投訴 0 次 10% 每次扣 2 分01911 32 2023LININGHRPMtraining 軟指標數(shù)據(jù)分析表格合理性是 KPI準確性保證 摘自新華信管理咨詢報告 ?潛在客戶分析全面準確性 ?對有招標意向客戶進行全面準確的分析，為經(jīng)營部制作標書提供基礎(chǔ)信息 100% 10% 月度 潛在客戶分析評估表 市場開發(fā)部經(jīng)理 指標名稱 內(nèi)容 目標 權(quán)重 頻率 信息來源 評價人 考評月分： 受評人：.......與計劃相比實際完成情況得分 權(quán)重 分析報告質(zhì)量 權(quán)重潛在投標客戶 50% 50%受評人最終得分評估時間評估人簽名潛在投標客戶 1 全面分析報告潛在投標客戶2全面分析報告01911 33 2023LININGHRPMtraining 建立 KPI評估打分標準是 KPI評估體系具備可操作性的保證 崗位 KP I （ A ） 目標 （ B ） 權(quán)重（ C ）計算方法主生產(chǎn)計劃的完成率 80% 50% A / B *1 00 *C生產(chǎn)作業(yè)計劃的準確率 90% 30% A / B *1 00 *C工作失誤影響生產(chǎn) 0 10% 每次扣 2 分生產(chǎn)主管K K D Q 04 06 3Z被投訴次數(shù) 0 10% 每次扣 2 分?生產(chǎn)計劃的定義 ?如何界定生產(chǎn)計劃已完成 ?如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失 生產(chǎn)計劃完成率 作業(yè)計劃準確率 工作失誤 投訴次數(shù) ?生產(chǎn)作業(yè)計劃的定義 ?計劃的準確性如何定義 ?如何界定計劃的不準確是由該崗位造成的 ?工作失誤具體包括的內(nèi)容 ?影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么 ?如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的 ?如何界定投訴的大小與范圍 ?什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi) 摘自新華信管理咨詢報告 01911 34 2023LININGHRPMtraining 整個 KPI評估流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合 統(tǒng)一 ?首先要做到評估標準的統(tǒng)一 ， 同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數(shù) ， 以求客觀反映 ?明確評估工作的核心部門 ， 即評估操作統(tǒng)一 ， 各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進行匯總并視實際情況作必要調(diào)整 ?要做到對評估目的認識統(tǒng)一 ， 通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量 、 增強責(zé)任心和加強部門間協(xié)作 、 促進員工職業(yè)規(guī)劃 控制 ?通過綜合部門對整體評估結(jié)果進行控制 ， 避免太大偏頗 ?指定另一個部門匯總其他部門對負責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果 ， 作必要牽制 ?在評估指標體系設(shè)計時 ， 應(yīng)包括上級對下級 、 部門對部門 、 主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標 ?最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制 。 采購部的一個采購業(yè)務(wù)主管的評估關(guān)系 摘自新華信管理咨詢報告 01911 46 2023LININGHRPMtraining 采購部經(jīng)理 1 內(nèi)銷業(yè)務(wù)主管 1 手機業(yè)務(wù)主管 1 采購業(yè)務(wù)員19 外協(xié)員 4 彩電材料成本分析員 1 手機材料成本分析員 1 手機模具分析員 1 協(xié)調(diào)員1 外協(xié)管理員 1 審核員兼統(tǒng)計員1 合同管理員2 材料結(jié)算員1 外銷業(yè)務(wù)管理員 1 采購綜合主管 兼材料成本分析員 1 ?最終決策人： ?人事負責(zé)人： ?指導(dǎo)人： ?總監(jiān) ?人力資源部經(jīng)理 ?各業(yè)務(wù)主管 ?最終決策人： ?人事負責(zé)人： ?指導(dǎo)人： ?總監(jiān) ?人力資源部經(jīng)理 ?采購部經(jīng)理 ?最終決策人： ?人事負責(zé)人： ?指導(dǎo)人： ?總經(jīng)理 ?人力資源部經(jīng)理 ?總監(jiān) 整個采購部的評估關(guān)系圖 摘自新華信管理咨詢報告 01911 47 2023LININGHRPMtraining 某些特殊情況，如電器事業(yè)部總經(jīng)辦，部門內(nèi)部層級較少，可簡化為二級評估的考核關(guān)系 總經(jīng)辦主任 ? 進行二級評估，直接 領(lǐng)導(dǎo)對下屬作出最終的評估決策初步評估 行政文秘干事 ?被考核人 行政文秘干事的簡化評估關(guān)系圖 人力資源業(yè)務(wù)主管 ?人事負責(zé)人，提供評估支持，監(jiān)督評估結(jié)果 特殊情況是指，部門只有兩級領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，如電器事業(yè)部的總經(jīng)辦，或者該部門其他業(yè)務(wù)有業(yè)務(wù)主管協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)，但是個別崗位由部門領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)的，如通信科技的總經(jīng)辦。 減少物料庫存 10%。各直接領(lǐng)導(dǎo)人與下屬被評估人充分交流溝通。 ?表格內(nèi)容：采購主管的年度績效數(shù)據(jù)、初步評估意見。 摘自新華信管理咨詢報告 01911 62 2023LININGHRPMtraining 舉例：采購業(yè)務(wù)主管年度評估表（續(xù)） 離崗、轉(zhuǎn)崗、晉升、降級、辭退方面的建議： 1. 建議參加管理技能強化班，為今后提升作好管理技能準備。 – 從投訴流程開始，投訴查證工作有 7天的工作限期。 如何同員工開展年度績效評價會－工作業(yè)績 崗位 指標 目標 權(quán)重 計算方法 成績銷售管理主管銷售任務(wù)完成率 100% 15% 直線，不封頂，不保底 80%網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 覆蓋率》 = 40% 15% 低于目標每 10% 扣 5 個百分點，直線，不封頂，不保底45%分公司滿意度 無投訴 20% 投訴一次扣 4 個百分點，直線，不封頂，不保底3 次業(yè)績考核工作 所轄人員無遺漏 20% 遺漏 1 次扣 4 個百分點，直線，不封頂，不保底無遺漏對分公司的銷售監(jiān)管 無差錯 30% 差錯一次扣 6 百分點，直線，不封頂，不保底2 次差錯案例分析 員工可能提出問題： 1）公司對網(wǎng)絡(luò)建設(shè)覆蓋率數(shù)據(jù)來源有疑問，認為數(shù)據(jù)不準確 2）消費者投訴的大部分原因是質(zhì)量原因，不是銷售服務(wù)問題，員工認為此項 KPI不合理 3）對分公司管理的考核指標難以界定清楚，員工希望公司明確界定 如何避免員工對 KPI指標提出質(zhì)疑 01911 75 2023LININGHRPMtraining ? 員工認為此項能力得 60分太低，您認為此項能力應(yīng)該從哪些方面評價？ 如何同員工開展年度績效評價會－工作能力 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100應(yīng)變能力：待人處世刻板，適應(yīng)性差對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動案例分析 01911 76 2023LININGHRPMtraining 如何同員工開展年度績效評價會－工作態(tài)度 考核內(nèi)容 權(quán)重 得分不倦怠，及時正確向上級匯報工作 10% 70?您認為此項工作態(tài)度如何打分？ ?若員工認為分太低，您將如何說服他？ ?綜合該員工從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的表現(xiàn)，您估計需要給該員工提哪些提高工作業(yè)績的建議，安排什么培訓(xùn)工作？如何激勵該員工更好地開展工作？ 案例分析 01911 77 2023LININGHRPMtraining －完－ 01911 78 2023LININGHRPMtraining 。投訴流程開始后，原評估流程自動中止。 工作績效方面： 優(yōu)秀。各直接領(lǐng)導(dǎo)人與下屬被評估人充分交流溝通。 加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。季度考核不涉及業(yè)績以外的