【正文】 :41:1514:41:15February 10, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 下午 2時(shí) 41分 :41February 10, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 2023年 2月 10日星期五 2時(shí) 41分 15秒 14:41:1510 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 球隊(duì)開(kāi)會(huì)，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的特征，為什么在管理工作中，我們開(kāi)不出這樣的會(huì)？我們應(yīng)采取什么措施？ 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。 建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的 4個(gè)階段（一） 一、適應(yīng)階段 ? 建立有效的組織架構(gòu) ? 明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色 ? 加速成員的角色的認(rèn)知 ? 確立個(gè)人目標(biāo)，并與組織目標(biāo)一致 建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的 4個(gè)階段（二） 二、不滿階段 ? 健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò) ? 同理性溝通，掌握高超的溝通技巧 ? 學(xué)習(xí)如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙 ? 組織成員具有正確處理各種沖突的技巧 ? 組織愿景深入人心 建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的 4個(gè)階段（三） 三、適應(yīng)階段 ? 建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境 ? Jahair窗口“公開(kāi)區(qū)”擴(kuò)大，成員間相互給予更多的反饋 ? 培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)份內(nèi)外工作 ? 授權(quán)，決策權(quán)力下放 建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的 4個(gè)階段（四） 四、生產(chǎn)階段 ? 成員間“互賴”、“雙贏”觀點(diǎn)深入人心 ? 培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我 ? 有效的團(tuán)體會(huì)議，共同參與管理團(tuán)隊(duì)事務(wù) ? 集思廣益，善于群策群力，運(yùn)用有效解決問(wèn)題的技能，使團(tuán)體智商大于個(gè)人智商 團(tuán) 隊(duì) 建 設(shè) 練 習(xí) 分組演練 模擬甲級(jí)足球隊(duì)開(kāi)賽前會(huì)議 你認(rèn)為這是一個(gè)怎樣的會(huì)議 ?會(huì)前多人充分準(zhǔn)備、會(huì)議目的明確，議程清楚。 高工作質(zhì)量和效率： ? 團(tuán)隊(duì)成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗(yàn)。再往前走到第二個(gè)十字路口右拐，再走 100米即可。 個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)、組織激勵(lì)一體化的激勵(lì)模式 個(gè)人激勵(lì)：鼓勵(lì)員工具備鷹的勇敢和力量。 。 這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ ?如果是，則你要忍痛割愛(ài)，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。 ?隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)。開(kāi)門發(fā)貨時(shí)要自己動(dòng)手啟門。 二、用 15%的工作時(shí)間干以下的活： （ 1）填寫有關(guān)運(yùn)獲得各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（ 2）憑借鍵控穿孔機(jī)或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（ 3）打印五花八門的表格和標(biāo)簽；（ 4）把有關(guān)文件整理歸檔。 （ 5）目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。 案例： 3D公司下達(dá)上海分公司 2023年銷售額比去年增長(zhǎng) 10%。 MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。 二、 MBO強(qiáng)調(diào)員工參與 鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)： 部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。 15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素 控制 電話打擾 不速之客、順便來(lái)訪 信息資料不全 缺乏自我約束 不善于拒絕 計(jì)劃 試圖完成過(guò)多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算 “消防救火”式或“危機(jī)型”管理 沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃 擱置為完成的任務(wù) 信息傳遞 頻繁的會(huì)議 信息不足、或不清、或過(guò)多 決策 優(yōu)柔寡斷或拖延 組織 混淆職責(zé)與職權(quán) 辦公桌雜亂無(wú)章 指揮 無(wú)效的授權(quán) 人力 0 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一） 方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃 ?將易出現(xiàn)的問(wèn)題在計(jì)劃階段做出預(yù)見(jiàn)，分析原因，制定對(duì)策 ?嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過(guò)程 ?明確計(jì)劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人 ?檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表 ?預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問(wèn)題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。 第二步 根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為 4為急迫的； 3為不急迫的。 創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 主管工作現(xiàn)狀調(diào)查 ?喜歡抓業(yè)務(wù)工作 ?責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù) ?事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán) ?雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制 ?不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃 ?救火現(xiàn)象普遍 ?未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn) ?不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì) ?認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事 ?不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作 工 作 風(fēng) 格 測(cè) 定 總分 平均分?jǐn)?shù)面世對(duì)象 人數(shù)情境E A S G E A S G正常9 8 5 9 7 7 9 4 4 8 3 8 1 8 . 9 1 8 . 8 1 8 . 2 1 6 . 1管理人員 52有壓力9 7 4 8 1 0 1 1 4 4 8 1 6 1 8 . 7 1 5 . 6 2 2 . 1 1 5 . 7正常5 2 5 5 1 4 5 5 5 4 9 4 1 8 . 2 7 .7 1 9 . 1 17縣經(jīng)委主任29有壓力5 7 2 12 6 1 8 4 8 6 1 9 . 7 1 4 . 2 2 1 . 3 1 6 . 8正常5 1 4 4 8 8 4 8 2 4 6 0 19 1 8 . 1 1 7 . 9 17企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理27有壓力4 9 4 4 0 2 6 2 1 4 2 7 1 8 . 3 1 4 . 9 23 1 5 . 8正常5 5 2 5 9 1 5 4 0 4 7 7 1 8 . 4 1 9 . 7 18 1 5 . 8各方面的干部30有壓力5 2 8 4 4 1 7 1 7 4 7 4 1 7 . 6 1 4 . 7 2 3 . 9 1 6 . 4正常2 5 7 6 2 5 7 0 2 5 2 1 2 2 6 9 1 8 . 7 1 8 . 6 1 8 . 3 1 6 . 4總計(jì) 138有壓力2 5 6 8 2 0 6 5 3 1 0 0 2 2 0 3 1 8 . 6 15 2 2 . 4 16 管理者的角色轉(zhuǎn)換 1. 專才 —— 通才 2. 依靠努力 —— 依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)， 利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 主管的四種工作風(fēng)格 工作風(fēng)格想象設(shè)計(jì)者E人際關(guān)系者A辦事系統(tǒng)者S激勵(lì)行動(dòng)者G優(yōu)點(diǎn) 新穎的、富有想象力的，有創(chuàng)造性的，善于探索，規(guī)劃，能縱觀全局。 特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出 優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。少花時(shí)間 。 其它8:0 08:3 0…12 :00 時(shí) 間 管 理 的 具 體 方 法 （一） 此事花多少時(shí)間 ?取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工 ?取決于該項(xiàng)工作急迫性 管理今天的時(shí)間 ?運(yùn)用第四代時(shí)間管理， 4象限管理法 管理明天的時(shí)間 ?運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間 ?總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施 運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間 時(shí) 間 管 理 的 具 體 方 法（二） 集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng) 善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率 系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間 以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí) 間 充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高 時(shí)間利用效率 組 織 好 部 屬 工作 關(guān)鍵 具體 工作 行動(dòng) 目標(biāo) 年終 ?獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 職責(zé) ?結(jié)果 ?標(biāo)準(zhǔn) ?目標(biāo) ?計(jì)劃 ?控制 ?評(píng)估 ?發(fā)展系統(tǒng) ? ? ? ? ? ? 職務(wù) 主要 目標(biāo) SMART 目標(biāo) HRM ? 分析 目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 要求 任務(wù)書 考評(píng)系統(tǒng) ? ? ? 職務(wù) ?時(shí)間管理 ?績(jī)效管理 ?考評(píng)目標(biāo) 說(shuō)明 ?分主次 ?績(jī)效伙伴 ?考評(píng)項(xiàng)目 ?抓緩急 ?在職輔導(dǎo) ?考評(píng)技術(shù) ? ?考評(píng)程序 援權(quán) 人的管理 團(tuán)隊(duì)管理 目 標(biāo) 管 理 目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開(kāi)為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過(guò)程 。 MBO就是要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查反饋 來(lái)達(dá)到這一點(diǎn)。期間共有六個(gè)步驟： （ 1）工作責(zé)任 ? （ 2）關(guān)鍵結(jié)果 ? （ 3）具體標(biāo)準(zhǔn) ? （ 4）工作目標(biāo) ? （ 5）行動(dòng)計(jì)劃 ? （ 6）目標(biāo)控制 ? 制定計(jì)劃工具一 一、決策樹(shù)形圖 樹(shù)形圖實(shí)在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。 (2)預(yù)先計(jì)劃。和其他發(fā)貨員、打包工一起， 徒手或靠電動(dòng)設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以 備卡車、火車、空運(yùn)或郵遞。 工作設(shè)備 ：操縱提貨升降機(jī)，電動(dòng)運(yùn)輸帶、打包機(jī)、電腦終端 及打字機(jī)。 進(jìn) 度 監(jiān) 督 ?在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。 授 權(quán) 練 習(xí)（二） 這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ ? 如果是，則可授權(quán)。 、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。 激勵(lì)的金字塔模型 價(jià)值觀 責(zé)任型激勵(lì) 畏懼型激勵(lì) 練習(xí)三、激勵(lì)機(jī)制模型 價(jià)值型 責(zé)任型 畏懼型激勵(lì) 員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價(jià)值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)В瑐€(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問(wèn)題過(guò)程中不斷自我激勵(lì)，不斷超越自我。運(yùn)用企業(yè)精神、公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，激勵(lì)員工，宣傳公司 信條、使命、目標(biāo)、注重培訓(xùn)樣楊森人的意志。 個(gè)人溝通的五種風(fēng)格 別人方面的有效性 對(duì)待別人或接受 自我保護(hù) 自我克制 自我實(shí)現(xiàn) 實(shí)現(xiàn) 自我暴露 自我 高 低 高