【正文】 第一節(jié) 庫存管理的基本原理和方法 三、定量訂貨控制 (Perpetual inventory control) – 訂貨點 R和訂貨批量 Q固定不變； – 連續(xù)地檢查庫存，當(dāng)庫存量下降到訂貨點時就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨批量 Q補充庫存； – 關(guān)鍵是要確定訂貨批量 Q、 訂貨點 R 庫存量 時間 訂貨量 Q 訂貨點 R 發(fā)出訂貨 訂貨到達(dá) 提前期 第一節(jié) 庫存管理的基本原理和方法 1)經(jīng)濟訂貨批量 (EOQ ： Economic Order Quantity ) – 基本假設(shè)： ? 需求是均勻的 (單位時間內(nèi)的需求量不變 )，需求是已知的常數(shù)； ? 不允許發(fā)生缺貨； ? 訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)； ? 交貨提前期為零，即瞬時交貨； ? 產(chǎn)品成本不隨批量而變化 (沒有數(shù)量折扣 )； ? 訂貨費與訂貨批量無關(guān)； ? 維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)。 – 后勤延遲 ? Logistic Postponement ? 為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶。 交貨期 W11…W 23≥ 0. ? 最優(yōu)解：總成本是：￥ 比方法一節(jié)約 34%，比方法二節(jié)約 20% 工廠 分銷中心 P1 P2 C1 C2 C3 W1 W2 140000 0 0 60000 50000 0 40000 60000 50000 0 第三講 供應(yīng)鏈管理下的 生產(chǎn)計劃 第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計劃 一、傳統(tǒng)的企業(yè)計劃的局限性 – 以企業(yè)自身的物料需求為中心展開，受企業(yè)的資源能力約束 – 原材料和外協(xié)零部件的供應(yīng)，缺乏與供應(yīng)商的協(xié)調(diào) – 企業(yè)計劃的制定沒有考慮供應(yīng)商和分銷商的能力 – 不確定性對庫存和服務(wù)水平的影響 ? 庫存控制難度大 二、現(xiàn)行生產(chǎn)計劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距 差距 現(xiàn)行生產(chǎn)計劃系統(tǒng) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境 決策信息 需求信息 (用戶訂單、市場預(yù)測 ) 企業(yè)內(nèi)部資源信息 信息多源化 企業(yè)內(nèi)外資源信息 決策模式 集中式?jīng)Q策 決策群體性、分布性 信息反饋機制 按組織層級遞階、鏈?zhǔn)椒答? 并行、網(wǎng)絡(luò)反饋 計劃運行環(huán)境 計劃的剛性較強 相對固定的市場環(huán)境 計劃的柔性和敏捷性 不確定性、動態(tài)的市場環(huán)境 第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計劃 三、供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃的新特點 – 具有縱向和橫向的信息集成過程 ? 縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成 ? 橫向體現(xiàn)在業(yè)務(wù)外包、資源外用 – 豐富了能力平衡在計劃中的作用 ? 生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力之間要尋求能力平衡 ? 根據(jù)能力平衡的結(jié)果修正生產(chǎn)計劃 ? 主生產(chǎn)計劃和投入產(chǎn)出計劃修正的依據(jù) ? 外包、外協(xié)決策的依據(jù) ? 供應(yīng)鏈上游企業(yè)愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負(fù)荷為可用能力 – 計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制 ? 生產(chǎn)計劃的信息流跨越企業(yè)邊界 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期 一、產(chǎn)品壽命周期越來越短 – 早期的機械式打字機的壽命周期是 30年 – 電動式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為 10年 – 電子式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為 4年 – 文字處理計算機的產(chǎn)品壽命周期少于 1年 二、對企業(yè)響應(yīng)能力的要求越來越高 – 產(chǎn)品壽命周期長，企業(yè)有足夠的時間開發(fā)新的產(chǎn)品 – 現(xiàn)在留給企業(yè)的時間越來越少 – 從另一個角度講，對企業(yè)的響應(yīng)能力要求越來越高 – 準(zhǔn)時生產(chǎn) (JIT)的環(huán)境下，提前期越短企業(yè)越具有競爭力 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期 三、訂單完成周期 (Ordertodelivery Cycle) – 生產(chǎn)周期 ? 從原材料投入生產(chǎn)起到制品完工為止所經(jīng)歷的日歷時間。 ? 需求約束： W11+W21= 50000。 – 空間設(shè)計問題 ? 決定各種設(shè)施 (如工廠、倉庫和零售點 )的平面地理位置 ? 確定各種設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置 ? 在客戶服務(wù)要求和成本 (生產(chǎn) /采購成本、庫存維持成本、設(shè)施成本和運輸成本 )之間尋求平衡。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。 – 產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速響應(yīng)。 一、實施供應(yīng)鏈管理的必要性 第四節(jié) 實施供應(yīng)鏈管理的意義 二、訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大 (Bullwhip) 供應(yīng)商 批量 制造商 批量 分銷商 訂貨 零售商 訂貨 數(shù)量 時間 消費者 需求 第四節(jié) 實施供應(yīng)鏈管理的意義 啤酒游戲 (Beer Game) 的模擬結(jié)果 第四節(jié) 實施供應(yīng)鏈管理的意義 三、物流與企業(yè)競爭力 – 物流成本占總成本的 40%, 生產(chǎn)成本只有 10% – 物流時間為 90%,而制造時間僅為 10% – 資金周轉(zhuǎn)率僅為 成本 時間 資料來源 : 國務(wù)院發(fā)展研究中心， 1999 供應(yīng)商 顧客 采購 生產(chǎn)經(jīng)營 分銷 物流 , 信息流 返回物流 , 信息流 企業(yè) 物流服務(wù)市場 物流服務(wù)市場 第四節(jié) 實施供應(yīng)鏈管理的意義 物流成本的分解 大部分企業(yè)只能 管理物流運作成本！ 物流總成本 物流運作成本 物流相關(guān)成本 反向物流成本 存貨保有成本 運輸成本 倉庫運作成本 管理費用 IT系統(tǒng)成本 庫存風(fēng)險成本 資本占用成本 庫存服務(wù)成本 調(diào)價損失 第四節(jié) 實施供應(yīng)鏈管理的意義 – 決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象 第四節(jié) 實施供應(yīng)鏈管理的意義 四、我國的物流成本 ? 物流時間是加工和制造時間的 9倍 → 效率低 – 加工和制造是總時間的 10% – 物流時間是總時間的 90% ? 物流成本是直接勞動成本的 4倍 → 成本高 – 直接勞動成本是總成本的 10% – 物流成本是總成本的 40% ? 全社會物流費用占 GDP的 20% – 2023年 全社會物流費用 ， GDP為 89404億 – 2023年 全社會物流費用 19187 億， GDP為 95933億 ? 如果物流費用降為 15%, 我們每年可節(jié)約 第四節(jié) 實施供應(yīng)鏈管理的意義 ? 我國庫存占 GDP的比例大 → 庫存大 – 2023年我國庫存為 4萬億元占我國 GDP的 50% ? 物流對資金周轉(zhuǎn)率的影響 → 周轉(zhuǎn)慢 – 資金周轉(zhuǎn)率 =年銷售額 /庫存成本 ? 庫存成本越大 ,資金周轉(zhuǎn)率越小 – 1999年我國資金周轉(zhuǎn)率為 – 海爾為 15次 ? 3萬億資金就相當(dāng)如 45萬億元 – 日本制造業(yè)為 1518次 – 美國流通業(yè)為 2030次 第四節(jié) 實施供應(yīng)鏈管理的意義 ? 降低成本 – 庫存下降 1015% – 減少削價處理的損失 4050% – 提高資源利用率 1020% ? 改善客戶服務(wù)水平 – 改進交付可靠性 % – 縮短交付時間 1020% ? 加快資金周轉(zhuǎn) – 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短 4060% ? 增加市場占有率 ? 成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴 五、實施供應(yīng)鏈管理的效益 結(jié)論 ? 供應(yīng)鏈管理目的在于 – 提高服務(wù)水平 – 降低總成本 ? 供應(yīng)鏈管理為什么難做 – 供應(yīng)鏈的成員目標(biāo)相沖突 – 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的系統(tǒng) ? 顧客需求變化 ? 供應(yīng)商能力變化 ? 供應(yīng)鏈成員關(guān)系變化 結(jié)論 ? 為什么要搞供應(yīng)鏈管理 – 提高企業(yè)競爭力 ? 要成本優(yōu)勢 ? 要價值優(yōu)勢 – 供應(yīng)鏈上的油水比那都大 ? 物流成本為總成本的 40% ? 物流時間為總時間的 90% ? 供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟摹靶隆痹慈? – 供應(yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制 ? 形成核心能力的好地方 結(jié)論 ? 供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念 – 從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理 – 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理 – 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理 – 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理 – 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理 – 從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭 – 從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理 – 從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理 第二講 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計 Design for Supply Chain System 第一節(jié) 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型 ? 直鏈模式 鏈狀模型 I 鏈狀模型 II – 供應(yīng)鏈的方向 – 供應(yīng)鏈的級 自然界 供應(yīng)商 制造商 用 戶 分銷商 A B C D E E D C B A 第一節(jié) 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型 ? 網(wǎng)鏈模式 – 入點 (源 )和出點 (匯 ) – 子網(wǎng) B1 ? 供應(yīng)鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。鏈上的各個環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購、分銷、銷售等職能部門。 第二節(jié) 供應(yīng)鏈基本概念 ?? 總機裝配 (通用打印機 ) （ FAT） ?? 集成電路 制造 ?? 印刷電路板組裝與測試（PCAT） ?? 消費者 ?? 消費者 ? ? 分銷中心 (亞洲代理商 ) ?? 亞洲經(jīng)銷商 ?? 歐洲經(jīng)銷商 ?? 消費者 ?? 美洲經(jīng)銷商 ? ? 分銷中心 (歐洲代理商 ) ?? 供應(yīng)商 ?? 打印機箱 制造 ?? 供應(yīng)商 ?? 供應(yīng)商 案例： HP打印機供應(yīng)鏈 在溫哥華完成 效果： 服務(wù)水平為 98%，各成品配送中心保持 5周的庫存量，節(jié)省 3000萬美元 第二節(jié) 供應(yīng)鏈基本概念 三、供應(yīng)鏈的類型 ? 穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈 – 穩(wěn)定的供應(yīng)鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求 – 動態(tài)的供應(yīng)鏈：基于相對頻繁變化、復(fù)雜需求 ? 平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈 – 供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系 ? 有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈 – 有效性供應(yīng)鏈體現(xiàn)物理功能、低成本 – 反應(yīng)性供應(yīng)鏈體現(xiàn)市場功能、快速響應(yīng)用戶需求 第二節(jié) 供應(yīng)鏈基本概念 內(nèi)容 有效性供應(yīng)鏈 反應(yīng)性供應(yīng)鏈 產(chǎn)品特征 產(chǎn)品技術(shù)和市場需求相對平穩(wěn) 產(chǎn)品技術(shù)和市場需求變化很大 基本目標(biāo) 以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求 對不可預(yù)測的需求做出快速反應(yīng) ,使缺貨、降價、庫存盡可能低 產(chǎn)品設(shè)計 績效最大化而成本最小化 模塊化設(shè)計，盡可能延遲產(chǎn)品差異 提前期 不增加成本的前提下縮短提前期 大量投資縮短提前期 制造策略 保持較高設(shè)備利用率 配置緩沖庫存，柔性制造 庫存策略 合理的最小庫存 規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存 供應(yīng)商選擇 以成本和質(zhì)量為核心 以速度、柔性和質(zhì)量為核心 第二節(jié) 供應(yīng)鏈基本概念 四、供應(yīng)鏈的特征 ? 復(fù)雜性 – 節(jié)點企業(yè)多 – 類型不一 – 多國企業(yè) – 跨度問題 ? 動態(tài)性 – 節(jié)點企業(yè)變動 ? 企業(yè)戰(zhàn)略 ? 市場需求 ? 面向用戶需求 – 用戶拉動 ? 交叉性 – 眾多供應(yīng)鏈交叉結(jié)構(gòu) 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理概述 ? 供應(yīng)鏈管理 是借助 信息技術(shù) (IT)和 管理技術(shù) ，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的 業(yè)務(wù)流程相互集成 ，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的 全過程 ，在提高 客戶滿意度 的同時，降低整個系統(tǒng)的 成本 、提高各企業(yè)的效益。 擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。 這就是人們說的： “大而全”、“小而全”的 “ 縱向一體化 ” 管理模式 (Vertical Integration) 第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生 ? 縱向集成 (Vertical Integration)模式 – 如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)； – 或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨立的多種零部件構(gòu)成時，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)。 ? 生產(chǎn)集成化程度涉及兩個方面的選擇 – 構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè) 。 為了實現(xiàn)供應(yīng)商 客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。 ?