基本競爭戰(zhàn)略模型講義-免費閱讀
【正文】 ：定位拓展。投放量足夠，確保品牌定位進人消費者心智。在提升銷量的同時，餐飲渠道業(yè)已成為了廣告?zhèn)鞑サ闹匾獔鏊?。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉 “ 是什么 ” ， “ 有什么用 ” 有了更強、更直觀的認知。 （ 3） 紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結(jié)合原有銷售區(qū)域 (廣東、浙南 )的強勢地方媒體，在 2023 年短短幾個月，一舉投入 4 千多萬，銷量立竿見影，得到迅速提升。 （ 2） 為了和王老吉藥業(yè)的產(chǎn)品相區(qū)別，鑒于加多寶是國內(nèi)唯一可以生產(chǎn)紅色王老吉產(chǎn)品的企業(yè)，宣傳中盡可能多展示包裝，多出現(xiàn)全名 “ 紅色罐裝王老吉飲料 ” 。 優(yōu)勢二： 通過二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國幾千年的中藥概念 “ 清熱解毒 ” 在 全國廣為普及 “ 上火 ” 、 “ 去火 ” 的概念也在各地深入人心 ， 這就使紅色王老吉能滿足企業(yè)對于新定位 “ 進軍全國市場 ” 的期望 ， 突破了地域品牌的局限。 ? 消費者調(diào)查結(jié)論 消費者對紅色王老吉并 無 “ 治療 ” 要求 ，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實 動機是用于 “ 預(yù)防上火 ” ，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發(fā)生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。 具體而言， 品牌定位的制定是將消費者的心智進行全面地研究，研究消費者對產(chǎn)品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優(yōu)劣勢等等。 而且，紅色王老吉以 “ 金銀花、甘草、 菊花 等 ” 草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之紅色王老吉 元的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就永遠走不出飲料行業(yè)列強的陰影。加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動，紅色王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品，企業(yè)擔(dān)心，紅色王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當(dāng)年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈 。 競爭者分析案例 2 —— 紅罐 王老吉 “ 加多寶 ” 成功之路 在 2023 年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉 (以下簡稱紅色王老吉 )是一個活得很不錯的品牌，銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，其紅色王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持 在 1 億多元 ，發(fā)展到這個規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優(yōu)勢，也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的原因。 ：不做大河里的小魚，要做小河里的大魚 （三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 （三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的： （ 1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品； （ 2）在相同的目標(biāo)細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略； （ 3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場； （ 4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。戴爾的 ERP不僅整合了供應(yīng)鏈管理(SCM)和客戶關(guān)系管理 (CRM)的功能，而且發(fā)展成為以 B一 C模式為特征的 IERP。 波特） 戰(zhàn)略優(yōu)勢 成本優(yōu)勢 差別優(yōu)勢 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 市場聚焦戰(zhàn)略 全部 局部 市場范圍 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指在企業(yè)內(nèi)部通過成本預(yù)算、成本決策、成本計劃和成本控制等一系列成本管理流程，在市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、售后服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到低限度，從而使自己的產(chǎn)品價格低于競爭對手的價格，吸引市場上對價格敏感的購買者，以迅速擴大銷售量和提高市場占有率，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 二 .戴爾公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征 （ 一）戴爾公司的競爭戰(zhàn)略定位 （ 二 ） “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的實現(xiàn)途徑 （ 三）戴爾模式競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)機制 ： IBM、惠普、康柏 ： （ 1） 成本高昂（通常要加價 7%一9%左右） （ 2） 零部件降價風(fēng)險 ：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略 4. 邁克爾 （ 1）產(chǎn)品差異 化 （ 2）服務(wù)差異 化 （ 3） 人事差異 化 （ 4）形象差異 化
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