【正文】 :45:2023:45:20February 4, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 下午 6時 45分 :45February 4, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 2月 4日星期六 6時 45分 20秒 18:45:204 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 121 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 隨著組織經(jīng)驗的不斷積累他們將會發(fā)現(xiàn) ， 一些特定的指標能夠被執(zhí)行同樣任務或項目的不同團隊反復使用 。 ?在項目和任務進行過程中 ， 團隊也能夠通過謹慎增減考核指標來保持考核系統(tǒng)的有效性 。 每個人都應該努力向其他人解釋他們不熟悉的術(shù)語和概念 。 反之 ， 如果群體沒有形成共同語言 ， 就不能對目標和問題達成共識；也不會作為一個團隊采取行動 ， 而只能是一個不同職能部門拼湊在一起的組合 。 這個產(chǎn)品開發(fā)團隊的人仍然象他們在職能部門里工作時那樣思考問題 ， 沒有人對產(chǎn)品的市場成功有一個總體概念 。他們認為，把手的制造成本確實是討論的關鍵，但福特公司特許供應商招標的結(jié)果證明這種把手的生產(chǎn)成本不會更昂貴。 105 團隊對傳統(tǒng)考核方法的依賴還可能使成員忘記團隊的目標，重新回到職能部門的陳舊工作方法中去，或者爭論不休。由于在特定階段沒有具備必需的人員，出問題后所采取的補救措施常常費時費力，而如果有專業(yè)人員就會提早發(fā)現(xiàn)問題。 如果看不到產(chǎn)品開發(fā)團隊能夠跟蹤記錄成本 、 質(zhì)量和工作進程 ，哪個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理愿意把項目責任下放給團隊呢 ？ 102 ?許多經(jīng)理沒有認識到 ， 象利潤 、 市場份額 、 成本等績效指標 ， 不能夠幫助多職能團隊或任何組織控制其執(zhí)行一個既定程序的活動和能力 ，也不能告訴團隊成員怎樣才能提高績效 ?？偟脑瓌t是，如果一個團隊有 15個以上的考核指標，就應該對各個指標的重要性進行重新審視。另外一個考核指標是，產(chǎn)品中使用新部件或特殊部件的數(shù)量或比例。 94 一個真正被授權(quán)的團隊必須在設計其自身的考核系統(tǒng)中起主導作用。 與此相反 ， 組織取得成果的全部工作和活動則由過程考核系統(tǒng)來進行監(jiān)控 。 然而傳統(tǒng)考核系統(tǒng)不能解決這些問題 。 87 第六章 深入學習 88 正確的績效考核如何促進團隊創(chuàng)造卓越 ?很多管理者發(fā)現(xiàn) ， 注重過程的多職能工作團隊能夠極大地改進其公司 ?為客戶提供產(chǎn)品和服務的方法 。 ?作為一個團隊領導者 ， 你啟動行動和過程 、 規(guī)范團隊行為 、 成為團隊成員的顧問 、 良師益友和監(jiān)護人 。 ?一個團隊的章程應包含團隊的使命和目標 、 領導職責 、 與其它團隊 、 部門以及與你一起工作的客戶相區(qū)別的標志 、 取得成功的措施及團隊成員的行為規(guī)范 。 ?其他上層領導介入的情況可能還有超出預算費用的審批 、 改變主要產(chǎn)品的供貨商 、 改變主要服務的供應商 、 引入外部資源 、 在分公司范圍內(nèi)改變政策和目標等 。 79 形成團隊工作流程的典型步驟 是 1) 對項目的工作方法取得一致意見。 ?鼓舞團隊士氣 ， 召開會議讓團隊成員自己研究解決脫困的方法 ， 而你自己不要加以干預 。 ? 領導依據(jù)收集的信息做決定 。 ? 團隊章程的作用好比是路標 ， 它有助于團隊行事有章可循 。 71 問題 4：團隊失敗的兩個最主要的原因和“驅(qū)動力”是什么？ ?資源不足無法做好工作 ， 獎勵系統(tǒng)不完善 。 ? 至少每月開一次會 ， 以了解最新工作情況 。 ? 開發(fā)一個完成任務的工作流程 。 是 否 問題 1. 你是否促進有效的團隊決策 ? 2. 你是否與團隊一起合作來分配工作 ? 3. 你是否幫助團隊進行自我評估 ? 4. 你是否肯定團隊會對自己的工作負責 ? 5. 除了決策制定 、 授權(quán)和安排日程 ， 你是否還從事 “ 實際工作 ” ? 6. 你是否將團隊的工作成果置于個人成就之上 ? 7. 在親力親為與讓他人完成工作方面 ， 你是否能努力達到平衡 ? 8. 你是否鼓勵建設性的爭議 ? 9. 你是否幫助團隊以積極和建設性的方法解決爭端 ? 10. 你是否開闊自己的眼界以幫助團隊看清自己的目的 、 目標和途徑 ? 11. 你是否避免那些會對團隊成員造成不必要的束縛的行為 ? 12. 你是否經(jīng)常給予團隊挑戰(zhàn)以突出其共同的目的 、 目標和途徑 ? 13. 你是否通過配合團隊及其目標來建立團隊成員間的信任 ? 14. 你是否為團隊成員創(chuàng)造機遇 、 甚至有時會為此犧牲你自己的個人利益 ? 15. 你是否對團隊的目標進行了解釋并采取行動加以推動及責任分配 16. 你是否思考并表達過你對于團隊的作用而不是從個人或等級制度的角度來說 ? 17. 你是否是團隊的捍衛(wèi)者 ? 比如 ， 你是否努力爭取團隊需要的資源 、 在公司中為團隊爭取最大的利益 18. 、 對該項目有堅定不移的信心 ? 18. 你是否為團隊找出障礙并將之清除 ? 19. 你是否接受團隊的失敗而不是責備他人 ? 66 20. 你是否接受績效中的缺陷并設法解決 ， 而不是通過指出你不可控制的因素來開脫責任 ? 21. 你的態(tài)度是否表明你對團隊的依賴 ? 是 否 22. 當你的行為對團隊產(chǎn)生妨礙時 ， 你是否會有所察覺 ? 23. 你是否相信自己不是萬能的 ? 24. 為了幫助團隊表現(xiàn)得更出色 ， 你是否能夠放棄命令和控制的管理方式 ? 25. 隨著團隊的發(fā)展 ， 你是否愿意改變你的領導風格 ? 26. 你是否全心全意地相信團隊的目標及成員 ? 27. 你是否能夠在控制過度和指導太少之間努力達到平衡 ? 28. 在獨自進行艱難的決策與讓他人做決策之間 ， 你是否能努力達到平衡 ? 29. 當團隊談論自己的目的 、 目標和方法時 ， 你是否有耐心 ? 30. 你是否鼓勵團隊成員承擔成長和發(fā)展中必需的風險 ? 31. 你是否改變工作分配 ， 使每個人不會總是從事類似的工作 ， 從而對團隊成員進行激勵 ? 你是否經(jīng)常變換職責模式 ， 使每個成員不會對職責模式形成一貫的假設 ， 從而對團隊成員進行激勵 ? 一個高效團隊的領導者會對這些問題中的大多數(shù)回答 “ 經(jīng)常 ” 。 使用正面的反饋意見以及認可和獎勵的辦法 。 確認你的團隊成員中有人具有團隊工作經(jīng)驗 。 ?使團隊進程保持在既定目標上。 ?在符合公司宏偉戰(zhàn)略目標的同時 ， 團隊目標提供了一個直接的工作重點 。 ?隨著團隊信心的建立和初期成功的取得 ，可以發(fā)展和改變目標 。 有時 ， 團隊只是給予建議 ，它們沒有正式的授權(quán) ， 也不負責執(zhí)行決策 。 ?發(fā)送手書的私人便條 ， 以表示對團隊出色完成工作的認可 。一個精心設計的獎勵機制可以成為團隊成功的重要推動力 。 41 考評團隊成員的個人績效 團隊成員個人實際上擔負著多重角色 ， 如個體貢獻者 、團隊中的一員 、 及組織中的一員 。 而對于團隊 績效的評估來說 ， 盡管結(jié)果仍然很關鍵 ， 團隊用以完成 結(jié)果的方法也很重要 。 個人與團隊之間的沖突 當個人的行為給團隊造成困難時 ， 可以利用不同的方法予以識別和處理 。 有時 ， 由于一開始便沒有較好地界定團隊的方向或由于團隊成員沒有持續(xù)地對其予以研討 ， 團隊成員的方向感可能會削弱 。 27 某些成員也許需要一些培訓才能在團隊環(huán)境之中有效地發(fā)揮作用。但是，這樣的決策方式很費時間，團隊也許沒有時間將其排入工作計劃。如果不能達成一致，團隊則需要采用新的替代辦法。 下面是一些方法 。 你可以在某一時間進行職責輪換 ， 或者你也可以指定幾名成員在整個項目過程中共同承擔某些職責 。 缺乏管理支持和領 導不力是失敗團隊最常見的原因 。 也正因為如此 ， 他們在團隊環(huán)境中會有最出色的表現(xiàn) 。 6 適合于使用團隊的任務或情形： ? 單獨的個人難以具備綜合的知識 、 專長和觀點 。 項目啟動已有一個月 ， 他所擁有的卻僅僅是一群聰明絕頂?shù)娜硕皇且粋€團隊 。 任務非常清楚 ，但她希望確認大家都從同一個地方開始 。 討論的失控讓張經(jīng)理非常惱火 。 會議缺乏創(chuàng)見 、 人人都在忙著各自的工作 ， 但就是見不到李經(jīng)理在其他團隊中曾經(jīng)歷過的那些興奮 、友情和思想交流 。 ? 要求各人之間高度相互支持才能完成的任務和 達到的共同目標 。 10 二、團隊如何運作 ？ 11 團隊的工作內(nèi)容 盡管團隊的使命與目標將明確地主導團隊所從 事的活動 ， 任何團隊的運行都傾向于遵循一個典 型的模式 。 其它的因素還包括： ? 團隊的結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)不相容； ? 團隊只關注任務而忽略了內(nèi)部關系； ? 團隊成員不對自己負責； ? 結(jié)構(gòu)與參與人員的數(shù)量不相稱； ? 缺乏對團隊的真實需要 ， 因為個人要完成的是獨立而不是相互依存的任務； ? 團隊成員對團隊發(fā)展或協(xié)作的流程感到不適應； ? 資源不足以完成工作； ? 獎勵機制不恰當 。 21 制定團隊的目標與章程 你的團隊需要具體的目標和工作交付指標 ， 以便團隊集中 . 努力的方向 。 24 決策方式（怎樣）的選擇和決策人（誰）是緊密相關的。 ?小組決定。如果時間成問題，你應考慮為不同類型的決策選擇不同類型的方式。例如，他們可能需要學習： ? 在集體中大膽發(fā)言 . ? 表達他們自己的意見 . ? 設定界限并能夠說 “ 不 .” ? 提供正反兩方面的建設性反饋 . ? 回復建設性的批評 . ? 對上級管理者提出要求 ， 例如需要什么樣的組織支持等 . ? 談判 . ? 為自己的行動承擔責任 . ? 最為重要的是 ， 團隊成員需將團隊利益置于個人利益之上 。 由于團隊的活力問題或人際關系沖突占用了過多的精力 ， 對團隊績效表現(xiàn)的投入程度便可能不充分或不均衡 。 利用團隊討論的直接方式 ， 每個成員都可以就以下方面對其他成員進行評論： ? 他們喜歡的行為； ? 給他們制造麻煩的行為； ? 當事人怎樣才能做到有所不同； ? 為了團隊的成功 ， 他們對當事人的期待是什么 。 用以完成結(jié)果的協(xié)作過程是衡量 團隊績效的一個重要指標 。 所以 ， 在評價個人績效時 ，至少結(jié)合以下幾種方法來討論其在上述各個角色上的表現(xiàn)將會有所幫助： ? 同事評價 。 在制定獎勵機制時 ， 應保證： ?注重整體而非個人； ?不僅在項目結(jié)束時 ， 在具有戰(zhàn)略意義的重要時刻也應提供獎勵； ?仔細考慮該請誰來頒獎； ?確定如何對待中途離開或加入的成員。 ?給予團隊決策的更大自由與權(quán)限 。 ? 最后，團隊必須有時間期限對其行動加以引導。 49 界定成功的度量標準 團隊應該確定一套可以用來說明目標實現(xiàn)過程中所取得的進步的具體績效度量方法 。 ?確保對這些目標進行宣傳 ， 并與團隊一起建立可以表明目標實現(xiàn)過程中所取得的成績的重要里程碑 。 56 明確期望與方向 ?必要時要介入管理以保證團隊不偏離軌道 ， 或支持隊員如何計劃進行自我修正 。 ? 避免選擇那些總是被選進高層團隊的人員，特別是那些有很長