【正文】 審計部經(jīng)理 工作小組組長 監(jiān)理 4 5 4 5 合同 驗貨證明和付款通知 資信調(diào)查 組織評標 辦理手續(xù) 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 43 中遠房地產(chǎn)公司施工、銷售進度配合流程 ? 流程設(shè)計原則：制定合理的營銷方案并可以根據(jù)項目、市場以及公司運營的具體 階段而動態(tài)調(diào)整 ? 流程控制重點：在制定定價體系和營銷計劃及修改過程中，強調(diào)工程、市場等部 門人員的共同參與，同時公司應(yīng)加強對工程預(yù)見性和工程執(zhí)行力 度的控制 ? 流程總負責人：中遠房地產(chǎn)總經(jīng)理 ? 流程輸入輸出信息： 確定營 銷方案 銷售進度要求 定價體系 營銷方案 施工、營 銷方案配合 調(diào)整方案 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 44 項目部 中 遠 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責 任 公 司 責任人 備注 流程 施工、營銷方案配合流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部 總責任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 2 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 市場營銷部 1 總經(jīng)理 工程技術(shù)部 銷售進度定價要求 財務(wù)部 2 營銷方案 總經(jīng)理辦公會 經(jīng)營管理部 項目部 建議 專業(yè)建議 營銷方案討論 實施營銷方案 經(jīng)營部建議 財務(wù)部建議 聽取各部門意 見制定營銷方案 評審 通過 不通過 2 項目總監(jiān) 市場營銷部總經(jīng)理 總經(jīng)理 項目部經(jīng)理 中遠房地產(chǎn)公司施工、銷售進度配合流程 1 工程招標流程 確定工程進度 實施資 金方案 確定銷售進 度、定價體系 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 45 項目部 中 遠 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責 任 公 司 責任人 備注 流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部 本流程共 2 頁之第 2 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 市場營銷部 工程技術(shù)部 財務(wù)部 總經(jīng)理辦公會 經(jīng)營管理部 實施營銷方案 各部門經(jīng)理 總經(jīng)理 中遠房地產(chǎn)公司施工、銷售進度配合流程（續(xù)） 施工、營銷方案配合流程 總責任人 ： 總經(jīng)理 施工單位 實施工程方案 施工 實施資 金方案 把握公司 整體運營 提出變更要求 提出變更要求 提出變 更建議 提出變 更建議 提出變 更建議 相關(guān)部門人員參與 按原方 案執(zhí)行 否 形成調(diào)整方案 審議 再調(diào)整 按調(diào)整方案執(zhí)行 按調(diào)整 方案執(zhí)行 按調(diào)整 方案執(zhí)行 按調(diào)整 方案執(zhí)行 按調(diào)整 方案監(jiān)控 市場營銷部總經(jīng)理 各部門經(jīng)理 3 3 調(diào)整方案 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 46 中遠房地產(chǎn)公司售房流程 ? 流程設(shè)計原則：明確項目銷售組織與客戶服務(wù)組織、財務(wù)、項目部之間在房屋銷 售和客戶服務(wù)過程中各自的職責與相互間的配合方式 ? 流程控制重點：突出在售房合同簽署前銷售組織的核心作用，突出在在售房合同 簽署后客戶服務(wù)組織的組織協(xié)調(diào)作用，通過客服、銷售、項目 部、財務(wù)間相互配合實現(xiàn)客戶滿意，形成完整的客戶管理界面 ? 流程總負責人：中遠房地產(chǎn)市場營銷副總經(jīng)理 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 47 項目部 中 遠 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責 任 公 司 責任人 備注 流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部 本流程共 2 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 項目客服 項目銷售 物業(yè)公司 財務(wù)部 客服經(jīng)理 中遠房地產(chǎn)公司售房流程 售房流程 總責任人 ： 市場營銷副總 準備法律文件 客戶接待、談判流程 1 1 預(yù)定單 認購書 買賣合同 補充協(xié)議 銷售經(jīng)理 銷售經(jīng)理 銷售經(jīng)理 開發(fā)商 授權(quán)代表 客戶資料整理 2 2 銷控報告 預(yù)定流程 購買 退定流程 否 簽約流程 是 認購流程 3 3 預(yù)定書 4 4 認購書 5 商品房銷售合同 5 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 48 項目部 中 遠 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責 任 公 司 責任人 備注 流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部 本流程共 2 頁之第 2 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 項目客服 項目銷售 物業(yè)公司 財務(wù)部 客服經(jīng)理 中遠房地產(chǎn)公司售房流程（續(xù)） 售房流程 總責任人 ： 市場營銷副總 6 付款通知書 銷售經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 客服經(jīng)理 客服經(jīng)理 7 設(shè)計變更通知 辦理預(yù)售登記 預(yù)售 入伙服務(wù)流程 現(xiàn)房 /預(yù)售 現(xiàn)房 付款流程 退房流程 換房流程 客戶需求施工變更流程 設(shè)計變更客服流程 變更 是 否 客戶投訴處理流程 6 7 8 8 入伙指南 物業(yè)管理合同 客服經(jīng)理 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 49 中遠房地產(chǎn)公司售房簽約流程 ? 流程設(shè)計原則：明確在商品房預(yù)售合同簽訂過程當中，銷售中心、客服中心、財 務(wù)和工程部門以及發(fā)展商簽約代表在各個階段所進行的工作內(nèi) 容、相應(yīng)的責任人和信息公文的流轉(zhuǎn)方式 ? 流程控制重點：以客服中心為主；保證商品房預(yù)售合同簽訂過程當中文本的正 確；當客戶提出特殊要求時，根據(jù)要求的性質(zhì)與相應(yīng)部門協(xié)調(diào) 并取得反饋意見，協(xié)助發(fā)展商簽約代表處理客戶的特殊要求，最 大程度的滿足客戶要求同時保障發(fā)展商利益。 流程優(yōu)化的原則和目標 182。 關(guān)鍵流程優(yōu)化方案 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 3 中遠房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式的演變決定了運營系統(tǒng)的現(xiàn)狀 ? 適應(yīng)市場環(huán)境而不是做行業(yè)創(chuàng)新者 ? 暫時犧牲利益 ? 保證品質(zhì) ? 努力建立品牌 ? 開發(fā)相關(guān)多業(yè)務(wù)試探 運營系統(tǒng)現(xiàn)狀 ?運營系統(tǒng)多變、缺乏穩(wěn)定性 ?高層運作理念領(lǐng)先 ?開發(fā)運營系統(tǒng)相對不能適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展 ?非開發(fā)業(yè)務(wù)管理管理缺乏針對性、方向性 業(yè)務(wù)模式 ? 開發(fā)業(yè)務(wù)采用項目驅(qū)動模式，目前擴展十分迅速 ? 圍繞開發(fā)業(yè)務(wù)逐步形成多種業(yè)務(wù)的子公司組合 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 4 業(yè)務(wù)發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而中遠房地產(chǎn)的運營系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求 ? 目標體系不明，預(yù)算制定及控制責任集中于領(lǐng)導(dǎo)團隊，沒有落實于職能部門，事后彌補多于事前規(guī)劃 ? 部門劃分專業(yè)導(dǎo)向不清，沒有關(guān)鍵節(jié)點控制，職責不清而形成層層上報機制，造成流程復(fù)雜化 ? 中遠房地產(chǎn)對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 ? 中遠房地產(chǎn)沒有建立有效的成本控制體系 ? 對下屬子公司的經(jīng)營管理上“行政管理”為主； ? 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經(jīng)驗不足也是主要原因 ? 業(yè)務(wù)高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項目知識技能、經(jīng)驗教訓(xùn)得到積累 計劃預(yù)算 目標體系 業(yè)務(wù)流程 公司整體預(yù)算 項目預(yù)算 外包管理 成本管理 資金管理 項目運作流程 知識管理 質(zhì)量管理 經(jīng)營管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運營 資源配置 管理制度 支持體系 購并交易流程 各子公司運作 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 5 過去快速發(fā)展的業(yè)務(wù)對預(yù)算制定的準確執(zhí)行要求不高，目前的公司計劃預(yù)算更多依賴公司核心層責任心控制，未形成公司保障體系 ?公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標不清晰，導(dǎo)致預(yù)算制定缺乏指引；使預(yù)算難以在公司整體規(guī)劃下進行 ?各個部門在缺乏公司要求和預(yù)算標準的情況下制定預(yù)算，預(yù)算的合理性難以保證 ?公司層面與各個部門就預(yù)算溝通不夠，而是由高層自行修改 ?預(yù)算沒有滾動調(diào)整， 執(zhí)行不嚴格 公司整體預(yù)算 項目預(yù)算一次性制定，缺乏動態(tài)調(diào)整 項目預(yù)算 預(yù)算管理不嚴格，更多依靠核心領(lǐng)導(dǎo)人員的個人責任心控制為主，未在公司形成體系 —— 創(chuàng)業(yè)期的典型特點 公司業(yè)務(wù)發(fā)展模式導(dǎo)致運營系