【正文】 上午 6時 21分 56秒 上午 6時 21分 06:21: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 , January 30, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 f 最后將非標(biāo)準(zhǔn)工作添入表中 （ 如人事主管 ） 。 薪金結(jié)構(gòu)舉例 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 領(lǐng)班 總工程師 高級工程師 工程師 技術(shù)人員 高級裝配員 裝配員 見習(xí)裝配員 行政助理 秘書 文書 /打字員 信差 管理員工 技術(shù)員工 生產(chǎn)員工 文職員工 如何決定不同工作類型的平均薪酬和同一工作類型中不同等級的薪酬是企業(yè)薪酬制度中的一個重點問題 。 薪酬制度的模式 概念 方法與政策 薪酬目標(biāo)對外公平 勞動市場的界定、調(diào)查工資水平和政策對內(nèi)公平 工作分析、工作描述工作評價、工資結(jié)構(gòu)員工公平 年資加薪、績效增薪加薪政策、獎勵制度制度管理 控制、預(yù)算、傳遞、參與增進(jìn)工作效率 , 降低勞動成本 , 遵守法律規(guī)定 薪金水平線的確定 企業(yè)在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案，都必須根據(jù)市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和分析。 此外薪酬是企業(yè)影響員工工作態(tài)度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關(guān)系 。 1告訴與銷售法（ Tell and Sell Method） 讓員工知道評估的結(jié)果 ， 并希望員工接受評價者對他們的檢查與分析 ， 從而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)所定的計劃加以改進(jìn) 。 人際關(guān)系考慮： 每種方法對評價者與被評價者的關(guān)系有不同影響。 強(qiáng)調(diào)的是有關(guān)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn) ， 而不是工作過程的標(biāo)準(zhǔn) （ 如所需時間 ） 。 它們都是針對工作結(jié)果 ， 而不是針對工作行為 。 與相對標(biāo)準(zhǔn)法不同的是 ， 它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響 。 法律性準(zhǔn)則 由于每個國家有關(guān) HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。 第七講： 績效評估 績效評估是 HRM的核心環(huán)節(jié)，為 HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用 。 所以確定一個錄取標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以實際成本和潛在成本的總值最小為目標(biāo) 。 該數(shù)字可從 0到 1。 。 而應(yīng)征者差異較大 。 工作衡量：認(rèn)定每個工作項目或整體工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 收集背景資料。 內(nèi)部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應(yīng)，使高能力的人有積極性跳槽。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。 內(nèi)部晉升的優(yōu)點 對張先生而言，他當(dāng)初可能認(rèn)為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。 例 2：李先生本科畢業(yè)留在學(xué)校任教， 3年前被 B公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到 C公司擔(dān)任總裁。 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) 即在員工晉升直屬主管職位以前 ， 必須在該 “ 系統(tǒng)內(nèi) ”（ IntraSystem)的各單位水平歷練后 ， 才能晉升 ， 例如人事部的科長升任主任之前需在甄選 、 考核科 、 訓(xùn)練科等均任過職（ 且要求任職年限 ） 后才有資格晉升 。 除上述情況以外 ， 企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升制為最主要方式 。在晉升過程中要重視 “ 客觀職缺 ” 及 “ 主觀意愿 ”兩項重要因素 ， 否則會出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo) ， 在無職缺的情況下 ， 創(chuàng)造不必要的虛職及副主管 ， 造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足 ， 則員工無法適才適所 ， 失去晉升的意義 。 二 、 實際規(guī)劃之程序 為期能實際配合環(huán)境及組織目標(biāo) ， 分別運(yùn)用各種統(tǒng)計方法 ， 先設(shè)定總?cè)藬?shù) 、 各部室 （ 一級單位人數(shù) ） 、 各組人數(shù) （ 二級單位人數(shù) ） 。 方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室 ， 以免形成人力重復(fù)的浪費(fèi) 。 原則上可考慮下列幾種方式： （ 1） 由人事部門負(fù)責(zé)辦理 ， 各單位與其配合 。 這種職位只有在較大的企業(yè)中設(shè)立 。 控制性功能的人事部門 總經(jīng)理 行 生 人 銷 產(chǎn) 事 經(jīng) 經(jīng) 經(jīng) 理 理 理 生 廠 生 人 管 務(wù) 產(chǎn) 事 課 課 課 課 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 這種安排充分重視人力資源的重要性 ， 基于人力資源管理的服務(wù)性 、 咨詢性和控制性功能 ，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（ Strategic Business Partner） ， 直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果 ， 屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源 ， 而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門 。例如提供晉升候選人名單。 控制性支援 ： 在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 經(jīng)營策略小組財務(wù)經(jīng)理 行銷經(jīng)理品管小組生產(chǎn)課 生管課 廠務(wù)課生產(chǎn)經(jīng)理人力資源課人力資源經(jīng)理 39。 其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)幕僚和直線的關(guān)系 ， 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定 ， 通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略 ， 以充分地利用人力資源 。 （ 2） 由企劃部門與人事部門協(xié)同解決 。 （ 四 ） 效率導(dǎo)向原則： 1． 閑置人員的存在 ， 是主管的責(zé)任 ， 各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場 ， 發(fā)揮管理效能 ， 妥善運(yùn)用人力 。 其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素 ， 計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性 、 施行程序詳見下列圖表 。 原則之二： 循序倫理 ， 例外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下 ， 員工的晉升應(yīng)按照 “ 公開 ” 、 “ 一致 ” 及 “ 秩序 ” 的規(guī)范 ， 才可以避免員工的抱怨 ， 因此應(yīng)堅持循序晉升的倫理 。 原則之四： 多元渠道 ， 多種條件 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級與控制幅度的限制 ， 導(dǎo)致上層職位越來越少 ， 況且許多員工均以爭取 “ 行政職位 ” 為主要目標(biāo) ， 在這種情況下 ， 企業(yè)如果忽略其他渠道 ， 必然造成晉升渠道堵塞 ， 運(yùn)作失靈 。 至于更高層的晉升 ， 甚至可要求 “ 跨系統(tǒng) ” （ inter— System） 的歷練 ， 才可晉升 ， 如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境 ， 對人力運(yùn)用亦較具彈性 ， 可突破 “ 一個蘿卜一個坑 ” 的保守觀念 。 問題 ：為什么 A公司采取內(nèi)部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？ 內(nèi)部晉升的優(yōu)點 張先生已在公司工作 10年，企業(yè)對張先生相當(dāng)了解。 員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。 在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標(biāo)的崗位，外部招聘的效果更好。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。 有了工作衡量所產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，對各項工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。 同時效度測定 同時段現(xiàn)有員工 現(xiàn)有員工 測 定測試成績 工作績效評分 預(yù)測效度的特點 預(yù)測指標(biāo)的分?jǐn)?shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測得。 關(guān)系的強(qiáng)度（ 1） 評估 高 甲 r = 0 . 1 0 標(biāo)準(zhǔn) 分?jǐn)?shù) 低 高 預(yù)測指標(biāo)分?jǐn)?shù) 關(guān)系的強(qiáng)度（ 2） 評估 高 乙 r = 0 . 3 0 標(biāo)準(zhǔn) 分?jǐn)?shù) 低 高 預(yù)測指標(biāo)分?jǐn)?shù) 關(guān)系的強(qiáng)度（ 3） 評估 高 丙 r = 0 . 6 0 標(biāo)準(zhǔn) 分?jǐn)?shù) 低 高 預(yù)測指標(biāo)分?jǐn)?shù) 預(yù)測指標(biāo)的有效性 一個預(yù)測指標(biāo)的有效性 ， 是指采用這個指標(biāo)所能提高員工效率的程度 。 當(dāng)比值為 0時 , 表示所有應(yīng)征者都未錄?。划?dāng)比值為 1時 ， 表示應(yīng)征者都被錄取 。 錄取標(biāo)準(zhǔn)與總成本的關(guān)系 高 成本變動曲線 總 成 本 低 高 人才甄選的策略模式 甄選制度 策略模式 投資創(chuàng)新 提高品質(zhì) 降低成本 甄選指標(biāo) 廣泛 確切 確切 效度檢驗方式 理性效度 經(jīng)驗效度 經(jīng)驗效度 信效度水平 中等 高 高 招聘的整體性失誤 經(jīng)驗陷阱 教育程度陷阱 聘請“同類”陷阱 內(nèi)部人員介紹陷阱 面談人員易犯的通病 不了解應(yīng)聘人員未來在組織的工作。 績效評估的主要內(nèi)容和程序 測量 測量準(zhǔn)則 測量方法 評價 評價標(biāo)準(zhǔn) 評價的 資料來源 反饋 反饋的 形式和 方法 信息 過去的表現(xiàn) 與 現(xiàn)實的差距 需改善的 地方 績效評估的測量內(nèi)容 測量內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對工 作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。 績效評估的測量方法 相對標(biāo)準(zhǔn)法 絕對標(biāo)準(zhǔn)法 確定目標(biāo)法 直接指標(biāo)法 全面評價法 相對標(biāo)準(zhǔn)法 （ 1）直接排列： 按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。 絕對標(biāo)準(zhǔn)法 1: 特征評價表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。 確定目標(biāo)法 A: 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法適合對管理階層的評價 。 全面評價法 評價者不僅局限于上級 、 而且推廣到同事 、 下級或顧客 。例如行為定向評價表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。 整個反饋過程由評價者控制 。 因此 ， 薪酬從財務(wù)和 HRM的角度來看 ， 均是企業(yè)的一項重要決策 。由于在不同產(chǎn)業(yè)和不同職位中，勞動市場的范圍也不相同。 例如部門經(jīng)理與領(lǐng)班的差距應(yīng)多大 ？ 部門經(jīng)理與高級工程師的薪酬相比又如何 ？ 企業(yè)一般利用以人為本的薪金制 （ PersonBased Pay System） 或以工作為本的薪金制 （ JobBased Pay System） 來解決上述問題 。 因數(shù)比較法 因素價值智力需求 體力需求 經(jīng)驗 / 技能 監(jiān)管1 元 / 小時 建筑工人 文書 文書 文書、 建筑工人2 元 / 小時 工程師 / 人事主管 建筑工人3 元 / 小時 文書4 元 / 小時5 元 / 小時 人事主管 工程師6 元 / 小時 人事主管 建筑工人 工程師7 元 / 小時 工程師 人事主管8 元 / 小時9 元 / 小時 點數(shù)法 點數(shù)法考慮的三個方面： A 值得報酬的因素 B 每個值得報酬因素的重要程度（例如：“ 1”表示不重要，“ 5”表示非常重要） C 值得報酬因素之間的相對價值（如智力比體力有更高的價值） 點數(shù)法的特點： 與因素比較法不同，點數(shù)法是以每個工作獨(dú)立計算而不互相比較。