【正文】 1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事 BSC咨詢的公司。 評估體系的五個認(rèn)識要點 ?評估體系把目標(biāo)、個人、活動聯(lián)系起來。 ? 。 ? 下面是一個咨詢公司使用的開發(fā)過程。 BSC的基本結(jié)構(gòu) ? BSC從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。 ? 對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo) 企業(yè)的目標(biāo)是一個有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長期發(fā)展目標(biāo) 階段性發(fā)展目標(biāo) 近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo) 四、設(shè)定目標(biāo) 企業(yè)的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說明公司的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項活動的意義（ WHAT we do ） ? 指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 制定公司愿景時需要思考的一些問題 ? 我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動 ? ? 我們希望進入哪些領(lǐng)域 ? ? 我們的顧客將來會有那些需求 ? ? 利益相關(guān)者對我們有哪些期盼 ? ? 誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴 ? ? 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域 ? ? 哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 ? ? 企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài) ? 對戰(zhàn)略愿景的共識 ? 當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時： ? 企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則； ? 有助于減少日常決策中的沖突； ? 有助于日常工作的持續(xù)改進。 ? 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率 戰(zhàn)略管理的過程 模型之一 環(huán)境分析 設(shè)定目標(biāo) 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。 ? 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。這意味著，當(dāng)我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。 五、戰(zhàn)略學(xué)說的叢林 ? 我國臺灣學(xué)者吳思華把戰(zhàn)略邏輯歸為九類，并著有《策略九說》一書。 ? 超強競爭 競爭的強度、頻度都在加大，競爭對手會對競爭行為迅速作出反應(yīng)。 ?改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ Benchmarketing）、學(xué)習(xí)型組織（ Learning Organization）等概念都是在改善營運效益。 ?提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。 ? 要注意，在戰(zhàn)略的靈活性（策略彈性、戰(zhàn)略柔性）和穩(wěn)定性之間的確存在著矛盾。 ’ 貓說 。 二、組織與環(huán)境 ? 與 戰(zhàn)略 關(guān)系最密切的一個詞是 變革 ? “戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞” ,為什么？ ? 環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價值的方式并對組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡單地沿循舊路獲取成功。 ? 在市場經(jīng)濟中，創(chuàng)造價值的過程又是一個競爭的過程。 ? 錯誤的理論有時也能為自己找到實證的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。其中，我院承擔(dān)的天津市現(xiàn)代物流發(fā)展綱要課題得到了李嵐清副總理和天津市長的表揚。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化 ,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。因此，首先要認(rèn)清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。 ? 超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。 PENNEY公司發(fā)展的幾個階段 ? 創(chuàng)業(yè)階段： 黃金準(zhǔn)則商店 ? 快速擴張階段：二十年代中期以前 ? 連鎖經(jīng)營階段：二、三十年代 ? 建立賒銷體制階段：五十年代后期 ? 發(fā)展自有品牌階段：八十年代 組織與環(huán)境的關(guān)系 ? 組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是： ? 外部環(huán)境變化而組織沒有改變， ? 組織變化而外部環(huán)境沒有改變， ? 無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財務(wù)危機。獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。 ? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 四、企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。這些變量實際上反應(yīng)了企業(yè)一組結(jié)構(gòu)性因素，也稱結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素。 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理的過程 ? 本節(jié)內(nèi)容包括： 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具 二、戰(zhàn)略管理的過程 三、環(huán)境分析的基本任務(wù) 四、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 五、戰(zhàn)略生成 六、戰(zhàn)略實施 七、戰(zhàn)略控制 世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。 隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略 ? 每個企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動模式，也可以說，每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。 對戰(zhàn)略內(nèi)容進行適時的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護穩(wěn)定性。 環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。 管理重心 ? 每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管理重心進行不斷的調(diào)整?！保簿褪钦f，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標(biāo)作為支持性工具。 ? 對戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗。 ? ，但又可以完成的具體目標(biāo)（ BSC）。 評估體系的五個認(rèn)識要點 ?通過評估體系，可以加強必要