【正文】 (12) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的連續(xù)進(jìn)行。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工作小組需要將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的目標(biāo)前景公布于眾，展開(kāi)討論，并根據(jù)意見(jiàn)反饋修正標(biāo)桿瞄準(zhǔn)目標(biāo)。將收集的信息資料進(jìn)行比較分析，可以找出本企業(yè)與標(biāo)桿對(duì)象在績(jī)效水平上的差距，并找出造成這些差距的原因。小組成員應(yīng)包括三種類(lèi)型：高層領(lǐng)導(dǎo)— 負(fù)責(zé)保證標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)能有始有終地進(jìn)行；分析人員 — 完成細(xì)致深入的分析工作；訪(fǎng)問(wèn)人員 — 完成到標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的訪(fǎng)問(wèn)。用以控制內(nèi)部間接費(fèi)用和防止費(fèi)用的上升，使企業(yè)內(nèi)的支持功能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更好的成本效益。 行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)也應(yīng)該經(jīng)常性地開(kāi)展標(biāo)桿活動(dòng)。反之，則說(shuō)明上游節(jié)點(diǎn)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交貨率低或者企業(yè)的綜合管理水平較低。 ③ supply chain 一定時(shí)間內(nèi)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)已銷(xiāo)售產(chǎn)品數(shù)量之和 供應(yīng)鏈產(chǎn)銷(xiāo)率＝ ——————————————————————— 一定時(shí)間內(nèi)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量之和 該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈在一定時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)狀況，其時(shí)間單位可以是年、月、日。 reject)用于對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)成員企業(yè)做出評(píng)價(jià)。 （ 2） Evaluate the work of functional departments of enterprises 現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門(mén)工作完成情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程 operation flow進(jìn)行評(píng)價(jià) . （ 3） Focuses on the afterward analysis. When we found the deviation, The hazard and damage was done. 現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不能對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和分析，而是側(cè)重于事后分析，因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，偏差已成為事實(shí)，其危害和損失已經(jīng)造成。 —— 零售商將原來(lái)不公開(kāi)的 POS系統(tǒng)單品管理數(shù)據(jù)提供給制造商或分銷(xiāo)商，制造商或分銷(xiāo)商通過(guò)對(duì)這些數(shù)據(jù)的分析來(lái)實(shí)現(xiàn)高精度的商品進(jìn)貨、調(diào)達(dá)計(jì)劃，降低產(chǎn)品庫(kù)存，防止出現(xiàn)次品，進(jìn)一步使制造商能制定、實(shí)施所需對(duì)應(yīng)型的生產(chǎn)計(jì)劃。 QR是一個(gè)零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用 EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫(kù)存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的供應(yīng)鏈管理。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)； 7．采用業(yè)務(wù)外包 —— 外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機(jī)可以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨，無(wú)須再向一個(gè)供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)； 8．建立伙伴關(guān)系 —— 通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無(wú)法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無(wú)和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫(kù)存，這也會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)； 8．提前期 —— 需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無(wú)數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)。 根據(jù)內(nèi)部資源（ Internal resources）的特點(diǎn)，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源 （ external resources）。是一種定性和定量相結(jié)合的工具，目前已在許多領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。 Consultation to choose（協(xié)商選擇法） 在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選 出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮? 作伙伴。 Select And Evaluate the Partner in SCM (供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià) ) 一、 The relationship between the partner in SCM （ 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ） The definition of supply chain partnership（ 定義 ） Supply Chain Partnership（ abbreviation SCP）： The supplier and the manufacturer have the agreement relation, that they can share the information, share the risk， share the profit among themselves for some time .（ 供應(yīng)鏈合作關(guān)系（ Supply Chain Partnership，簡(jiǎn)稱(chēng) SCP），是供 應(yīng)商 制造商關(guān)系。運(yùn)作中核心企業(yè)起主導(dǎo)作用 play a leading role 。 Supply Chain controls the flows of material, capital and information around the core business. The whole process is purchasing raw material, making intermediate and final products, and sending to consumers through marketing work. The supply chain is a functionwork structure, it bines suppliers, manufacturers, distributors, retailers and endusers. 供應(yīng)鏈 是指 圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。s production plan、零部件的生產(chǎn)運(yùn)輸 Production and 、 transportation of the parts、制造商接收原材料 Manufacturers、 receiving of raw materials （ parts）） 2. The pushpull analysis for the supply chain process （推拉法分析） ① Differences between the two mode（兩者區(qū)別 ） ② Supply chain process can be divided into push process and pull process. In push ③ process the demand is uncertain( forecast). In pull process the demand is certain. ④ 供應(yīng)鏈的流程可分為推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程，其主要區(qū)別是看需求的確定性。s value chain公司價(jià)值鏈 財(cái)會(huì) Accounting 信息 information 人力資源 human resources 新品開(kāi)發(fā) New product research—市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) Marketing—生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) Production —配送 Distribution—服務(wù) Service New product development, creating all kinds of products (新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，制造多樣化產(chǎn)品 ) Marketing: decide position， price， introduce， occupied the market （市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：市場(chǎng)定位、價(jià)格、 、市場(chǎng)占有） 二 、 Get strategic match（ 獲取戰(zhàn)略匹配 ） ① Understand customer（ 理解顧客 —需求不確定性 ) Quantity in each package（ 每個(gè)包裝中所需產(chǎn)品數(shù)量 ） the feedback time that customers are willing to endure ① （ 顧客愿意忍受的反饋時(shí)間 ） ② Service level（ 要求的服務(wù)水平 ） Price sensitivity（ 產(chǎn)品價(jià)格敏感性 ） Innovation cycle（ 預(yù)期產(chǎn)品創(chuàng)新周期 ） ① Divided into different customer groups—分為不同顧客群，界定供應(yīng)鏈應(yīng)做的事 ② low (低 ) （中） Medium （較高） high（高） ① Diagram of the uncertainty demand（ 需求不確定性圖譜 ） ② Understand the supply chain（ 理解供應(yīng)鏈 ） The reaction for the supply chain（供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力） Response to the large changes in demand （對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)） Short delivery period（ 短供貨期 ） Many kinds of products in one brand （ 多品種產(chǎn)品 ） High innovative products （ 高度創(chuàng)新性產(chǎn)品 ） High service level ② （ 高服務(wù)水平要求 ： 擁有能力越多，反應(yīng)能力越強(qiáng)， 可能成本提高，盈利水平降低 ） Diagram of the response ability 反應(yīng)能力圖譜 ③ Get the strategic match（ 獲取戰(zhàn)略匹配 ） band of the strategic match （戰(zhàn)略匹配帶 ） The demand uncertainty represent customer?s demand or petitive strategy of the Company, the response ability represent the supply chain strategy(潛在需求不確定性代表顧客需求或公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，反應(yīng) ③ 能力代表供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 ) ④ 2. Match between the petitive strategy and functional strategies (競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略之間的匹配 ) Operation steps(操作步驟 )： ?Demand uncertainty(需求在潛在需求不確定圖譜中的位置 ) ③ Response ability(供應(yīng)鏈在反應(yīng)能力圖譜上的位置 ) ?The band of the strategic match (戰(zhàn)略匹配 ) Conclusion： Demand uncertainty is high, Response ability is strong, achieving strategic fit 結(jié)論： 潛在需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力越強(qiáng)，以取得戰(zhàn)略匹配。 Bidding（招標(biāo)法 ） 當(dāng)訂購(gòu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來(lái)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?duì)質(zhì)量和交貨期都能滿(mǎn)足要求的合作伙伴，宜通過(guò)計(jì)算采購(gòu)成本來(lái)進(jìn)行比較分析。缺點(diǎn)是必須進(jìn)行多個(gè)樣本的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，適用范圍是相似的評(píng)價(jià)問(wèn)題。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫(kù)存，且不確定性因素越大，庫(kù)存就越高，但這種高庫(kù)存所代表的并 不是真實(shí)的需求 5．短缺博弈 —— 當(dāng)市場(chǎng)上某些產(chǎn)品的需求增大時(shí)，使零售商和分銷(xiāo)商會(huì)懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)他們擴(kuò)大訂貨量。供應(yīng)鏈成員間通過(guò)Inter/EDI來(lái)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交流和共享信息，減少和消除信息的不對(duì)稱(chēng)性，準(zhǔn)確把握下游的實(shí)際需求； 3．業(yè)務(wù)集成 —— 供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動(dòng)，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求； 4．訂貨分級(jí)管理 —— 劃分分銷(xiāo)商，對(duì)他們進(jìn)行分別對(duì)待，實(shí)行訂貨分級(jí)管理，通過(guò)管住關(guān)鍵銷(xiāo)售商和重要銷(xiāo)售商來(lái)減少變異概率； 5．合理分擔(dān)庫(kù)存 —— 供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和零售商采用聯(lián)合庫(kù)存的方式合理地分擔(dān)庫(kù)存，一旦某處出現(xiàn)庫(kù)存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來(lái)保證供貨。 QR（ Quick Response System 快速反應(yīng)系統(tǒng)） QR Concept ： Respond to consumers quickly， reduce the time from the procurement to sales， reduce the inventory in the supply chain ，