【正文】 三、戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略（局部優(yōu)勢的形成）； 戰(zhàn)略指導(dǎo)原則（產(chǎn)品及公司的定位）； 總體營銷努力。 中長期經(jīng)營中的年度計(jì)劃圖（圖 ） 單位 （部門） 計(jì)劃 年度方針 與數(shù)值目標(biāo) 為達(dá)成目標(biāo)所必須的重點(diǎn)方案 中長期基本方針 和計(jì)劃目標(biāo) 基本方針 /理念 經(jīng)營理念 創(chuàng)業(yè)精神 企業(yè)未來的輪廊 35年后企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)所必要的戰(zhàn)略和計(jì)劃 中長期計(jì)劃的年度別檢討 具體的目標(biāo)計(jì)劃 具體的行動計(jì)劃 制定計(jì)劃常用的圖表工具 計(jì)劃的制定通常有以下七個(gè)步驟， 每個(gè)步驟可靈活運(yùn)用各種圖表工具，現(xiàn)介紹如下： 步驟一、目標(biāo)的描繪 設(shè)定目標(biāo)并清晰地描繪最終期望的結(jié)果（例如奮斗接線員標(biāo)，保底指標(biāo)等），可用數(shù)字、圖形、表格、模型來呈現(xiàn)（如圖 ）。 中長期計(jì)劃并非一成不變，必須因就時(shí)刻變化的外部環(huán)境，還要考量重點(diǎn)戰(zhàn)略課題的進(jìn)步狀況。年度計(jì)劃是中長期計(jì)劃的年度別實(shí)施計(jì)劃中，為達(dá)成本業(yè)績必須的戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。 在多變的時(shí)代中，經(jīng)營計(jì)劃對企業(yè)更顯重要。 ，并標(biāo)準(zhǔn)化； ，并標(biāo)準(zhǔn)化； 將活動的具體內(nèi)容進(jìn)行組織的分工，并設(shè)定時(shí)程控制。關(guān)于工作完成的期限也不要訂的太緊，時(shí)間上或多或少留些余裕是有必要的。 對“場地” … 何地、區(qū)域與范圍為何特； 對“經(jīng)費(fèi)” … 預(yù)算及成本等； 對“方法” … 實(shí)施方法類別及控制方法等。 ④組織計(jì)劃 … 組織經(jīng)營的構(gòu)造亦須伴隨事業(yè)擴(kuò)充與發(fā)展而逐漸進(jìn)行革新。然而．設(shè)備計(jì)劃與資材計(jì)劃等欲兼具數(shù)量與價(jià)值兩，性質(zhì)。短期計(jì)劃乃是長期計(jì)劃的一環(huán)，且須經(jīng)常與長期計(jì)劃保持關(guān)連性：故屬于與計(jì)劃負(fù)責(zé)人的責(zé)任、權(quán)限相對應(yīng)的一種實(shí)踐性計(jì)劃。計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與方針的一種過程，故與目標(biāo)、方針有從屬的關(guān)系。輕重不分，舍本逐末； ●墨守陳規(guī)，沒有進(jìn)步，更談不上發(fā)展新業(yè)務(wù)； ● 工作不配合，有了人沒有材料，有了材料沒有工具。 計(jì)劃、指示 命令、控制也有人寫成 pds(plandosee)即計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)督。假如人的因素健全則一切工作有如順?biāo)浦?，推行順暢。不幸?19301934，美國經(jīng)濟(jì)發(fā)生危機(jī)，有六萬多家企業(yè)宣告破產(chǎn)。 其次，王總還常說船上的分工雖然明確，但有人看到其它部門的船體上出現(xiàn)了漏洞時(shí)，認(rèn)為是他人之事，置之洹的話，那么他自己也將最終與船共同沉入海底。王總把生產(chǎn)、設(shè)備、動力、技術(shù)部門稱之為實(shí)動部門，把人事、財(cái)務(wù)、市場等部門稱之為專業(yè)部門．認(rèn)為設(shè)立專業(yè)部門是為了更加有效地做好這些專業(yè)性強(qiáng)的工作， 但是．要發(fā)揮出組織力．王總認(rèn)為就只有人與人，部門與部門之間的協(xié)調(diào)配合。打它的頭 尾來相救；打它的尾，頭來相救：打它的腰部，則頭尾都來相救。擊其首則尾至。全體乘務(wù)員要以世界精銳的集團(tuán)為目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一致共同努力。但是，艦艇是漂浮在水面上的，因此經(jīng)常孕育著沉沒的危險(xiǎn)，大海不一定總是平靜的，時(shí)常會有暴風(fēng)雨，也會有波濤，即便是在平穩(wěn)的時(shí)候，如果操作不當(dāng)也會沉沒。 四、組織運(yùn)作問題點(diǎn)的檢討對策 組織的運(yùn)作乃是透過主管使工作能有效發(fā)揮，而主管針工作崗位內(nèi)每一成員，從事細(xì)部分工，使各個(gè)成員了 解所期望的目的為何， 以妥善分配功能與職務(wù)；在責(zé)任與 權(quán)限明確的狀態(tài)下通力合作，激發(fā)達(dá)成目標(biāo)的旺盛意圖。因?yàn)椴繉僦?，有些會在?zhí)行工作的過程中脫離基準(zhǔn)軌道，而主管就有責(zé)任必須讓他重回正常的軌道上。然而， 縱使上司對部屬有某種“假設(shè)期待”也不見得一定要跟部屬明說，而部屬就算了解了指示、命令的內(nèi)容．也不一定提得起工作千勁。而將工作派給部屬去做時(shí)。 下面接著說明“如何授權(quán)”。 例如：當(dāng) c組長向 D經(jīng)辦人說：“我這件工作，全權(quán)交給處理”時(shí)． D經(jīng)辦人就被公認(rèn)為這件工作的負(fù)責(zé)人他可以在工作的范圍內(nèi)， 以自己的判斷選擇那件事情的作方式，這就是授權(quán)。 確實(shí)，在每位主管心中，都會有希望分派給部屬有 ——貫性的關(guān)連性工作：但以現(xiàn)實(shí)而言，任何公司或工作均所．已經(jīng)很難找到輕松的工作分擔(dān)．大部分工作都必須由少數(shù)精英完成。 尊重責(zé)任 職務(wù)的確定 職務(wù)分配原則 ●同性質(zhì)工作集中： ●每個(gè)職位的工作項(xiàng)目要明確 ●職位的勞逸力求均衡。例如 B和 C知會一聲先前所做的越級指示，這也才算合于常理，再說，若是回來后沒有從 D那里獲知任何有關(guān)越級指示的消息，恐怕就有成為問題孤兒的憂虎了。 命令系統(tǒng)一元化原則 ＊組織內(nèi)每一成員由一位主管下達(dá)命令； ＊組織內(nèi)每一個(gè)成員向一位主管報(bào)告。 （ 4）關(guān)于整體事業(yè)領(lǐng)域的重估，縮小及擴(kuò)大等，事業(yè)部易產(chǎn)生阻力，欲擬定均業(yè)務(wù)計(jì)劃較為困難； （ 5）常易形成短期性的業(yè)績目標(biāo)，覺得長期的遠(yuǎn)景，是來自總公司的評估，因此常有決策遲緩的的現(xiàn)象及延誤意向決定等。 （ 3）制品的特性 企業(yè)提供的制品或者服務(wù)，能區(qū)分為獨(dú)立的若干個(gè)集團(tuán)。 2．事業(yè)部制組織 事業(yè)部組織是分別擁有獨(dú)自的市場和制品 在獨(dú)立核算的自立單位上，將企業(yè)的各項(xiàng)活動歸納整理，在中心構(gòu)成不同業(yè)務(wù)部，作為最一般芏 9勺事業(yè)部組織．要能在區(qū)別 地區(qū)和區(qū)別制品上作大致的區(qū)分。 （ 4）趨向于集權(quán)化的場合 集權(quán)化和事業(yè)部制是不相容的，如果趨于集權(quán)經(jīng)營 的話。此外，從整個(gè)公司的運(yùn)作而言，資源的再分配也因此變得容易些，而且更能有效地運(yùn)用。 如此建立的組織，通常兼顧質(zhì)和量兩層面，將工作分配給負(fù)責(zé)人員以共同分擔(dān)的形態(tài)組織而成。 ③ 率直的討論： ●重視部屬的意見及建議； ●在討論階段，應(yīng)歡迎異議和反論； ●對決定的事，盡量明示決定的理由； ●對一時(shí)的構(gòu)想，或是指示，要明確表達(dá)。換言之．它是主管生命中不可缺少的一部分。有協(xié)調(diào)、溝通能力的主管，在管理路上已是捷足先登。聽完后，如果你不完全同意他的說法和觀念，想想是否可針對他的內(nèi)容作些建議和補(bǔ)充。 作為主管是要為組織解決問題的：而解決問題的最佳方法，是預(yù)防問題的發(fā)生。首先應(yīng)分析這件工作應(yīng)由誰來做，他的能力夠不夠，他現(xiàn)在的工作安排情況，是否需要誰來支援他，萬一他擔(dān)當(dāng)不了誰來頂替，在這件工作上主管能提供什么 ?經(jīng)過計(jì)劃和思考以后再交代的工作，就較有可執(zhí)行性。更糟的是，許多公司的老板和高階主管也有類似的想法。這是你部門存在的理由，而你的存在是為了讓這一點(diǎn)做得更好。那么，主管究竟應(yīng)負(fù)起哪些職責(zé)呢 ? 1．對公司的職責(zé) 公司的目標(biāo)就是主管所在部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)就 是主管的目標(biāo)?？傊?，你獲得大家對你的尊敬，你活在大家的心目中。表示你也是團(tuán)隊(duì)的一份子。 作為主管總有做不完的事來煩，而且要求有耐心去處理，做主管的人若沒有這樣的體會，則不能勝任主管之職。權(quán)、責(zé)本是一體兩面，權(quán)越大責(zé)相應(yīng)越多。 資源分配者角色，則指主管要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算。 作為偵測者，主管要眼觀四面．耳聽八方。一般主管的角色可分成人際、資訊及；夫策等三大類；若詳加分析．則可擴(kuò)大力十大角色?！? 主管是人才而非人手 企業(yè)競爭的優(yōu)勢首先看各種優(yōu)秀人才多寡求人手?jǐn)?shù)量多．人多勢眾在現(xiàn)代的競爭中不 —而不是只定能取勝。也旱最難能可貴的。 然而，王管不能靠自己的能力條件獨(dú)善其身 而必須扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。勞力者乃指主要靠運(yùn)用體力．勞碌工作，而少用頭腦思考問題者。 主管是負(fù)責(zé)單位績效成敗的人 企業(yè)各部門若有良好的績效表現(xiàn)．大家都會說是主管的領(lǐng)導(dǎo)有方，然而，評估其成敗功過，其實(shí)應(yīng)按 90%的原則 即部門績效的表現(xiàn)有 90％來自員工的團(tuán)隊(duì)努力，主管真正的貢獻(xiàn)只有 10%。主管與上級、其他部門和外界關(guān)系均建立在這種角色上。 決策角色 (Dedsion making role) 主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者，解決紛爭者、資源分配者及談判者。毫無怨言地追隨，絕非易事。進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配資源迅速處理問題和危機(jī)。當(dāng)然．這其中更多的是示范教學(xué)．讓部屬學(xué)習(xí)如何做事。 許多主管都是由部屬晉升而來， 由于習(xí)慣于苦干實(shí)．造成事必躬親．而不懂得透過他人來成事，其實(shí)，主管是個(gè)帶兵的官．要善于運(yùn)用所擁有的資源。當(dāng)然．作為主管除了知之外，還要親身力行。 4．對其他部門的職責(zé) 部門間的相互依賴是普遍存在的，一個(gè)部門的目標(biāo)和 行為要與其他部門協(xié)調(diào)一致。 ●懂得幫公司賺最多的錢．省下最多的錢。 主管不能以為自己只要準(zhǔn)確無誤地轉(zhuǎn)達(dá)上司的指令，部屬便能自動地完成，這種情形不是沒有，但實(shí)務(wù)上還是不多。一旦主管解決不了問題時(shí)，應(yīng)將問題加以整理報(bào)告上司，請求上司給予支援。 良好的溝通和協(xié)調(diào)能力 由于主管的職責(zé)是透過部屬的努力，完成共同的工作。協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定是對雙方都有利的，當(dāng)雙方都已經(jīng)了解只有接受這項(xiàng)結(jié)果，會讓事情辦得更順，會讓結(jié)果更圓滿，協(xié)調(diào)也就成功了。待人方法對主管尤其重要，但真正待人的技巧：是一種時(shí)時(shí)刻刻自然的：舌動，主管并非只在做決策時(shí)．才需具備正確了解他人的能力。并相互交換意見與心得。 組織，一方面是“工作上 的組織”，另一方面則為“人員 間的組合”。 職能部門別組織圖（圖 ） 二、認(rèn)識組織的形態(tài)及特點(diǎn) 依組織的目的及構(gòu)成組織成員的水準(zhǔn)，一般的組織可分為：職能部門別組織，事業(yè)部制組織以及矩陣式組織。 ②處理制品單純的場合 在處理只有一種或少數(shù)關(guān)連性非常強(qiáng)的制品群時(shí)， 最好能作綜合性地掌握。且職能部門間的協(xié) 調(diào)十分不易。（圖 ） 2． 1從事業(yè)部組織上來區(qū)別地區(qū)或區(qū)別制品優(yōu)點(diǎn) ①是自己完整的單位； ②是財(cái)務(wù)獨(dú)立的單位； ③是利益責(zé)任的單位； ④事業(yè)部間的交易施行定基于竟?fàn)幍脑? ⑤對于事業(yè)部主管實(shí)行廣泛的權(quán)限委任。 （ 6）環(huán)境條件 從市場的動向及競爭狀況等來看，事業(yè)部單位有依 情勢采取彈性的應(yīng)付及適當(dāng)?shù)奶幹玫谋匾? 矩陣式組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 部門 A 部門 B 部門 C 專案 1 專案 2 專案 3 （ 1）部屬窨對應(yīng)哪一個(gè)上司負(fù)責(zé)無法明確，常易混淆不清； （ 2）兩個(gè)以上的上司間易發(fā)生爭議； （ 3）易于形成群體決定的偏頗傾向（存在一切要用會議決定的誤解）； （ 4）間接費(fèi)用增多，因二元化的命令系統(tǒng)，致使管理成本增加； （ 5）矩陣式組織盡管原屬高階主管的課題，但適應(yīng)于低階主管組織內(nèi)可能性亦相當(dāng)高； （ 6）矩陣式組織原為縱橫相關(guān)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，管理者的眼光僅能集中于內(nèi)部相關(guān)人員，對于市場關(guān)切，反應(yīng)的靈敏度及努力等大有減弱的可能； （ 7）集體的決策易發(fā)生延遲，有時(shí)易喪失有效時(shí)機(jī)； （ 8）部屬精神性的緊張程序較高。除非工作時(shí)間綽綽有余，大部分的緊急情況都必須立即處理。 但是，近來在工作場所中出現(xiàn)的矩陣組織和專案小組等，隨關(guān)虎作課題不同就有不同上司配合，并成立復(fù)數(shù)的指揮系統(tǒng)。 因此、上司對部屬有“假設(shè)期待 的心理和部屬本身對工作的接收方式，亦即 —假設(shè)自覺”的心態(tài)．兩者一定會有間隙（偏差）的問題存在。 工作上的授權(quán)．呈上司必須做的事。部屬對上司所發(fā)布的指示、命令，必須竭盡所能，認(rèn)真去執(zhí)行。授權(quán)的意義是 把原本上司應(yīng)該做的事委任給部屬 這本來就要冒風(fēng)險(xiǎn)的；既然冒風(fēng)險(xiǎn)委派工作給部屬．那么上司事先就必須有承擔(dān)一切后果的心理準(zhǔn)備。有時(shí) 工作場所內(nèi)常有上司自以為指示、命令已經(jīng)十分清楚，結(jié)果部屬卻還是做錯(cuò)事的情況。他還必須查看部屬是否按照其指示、命令行事：若是部屬行事脫離訂定的基準(zhǔn)軌道（原先的計(jì)劃、目標(biāo)、方針、命令）時(shí)，上司就有任務(wù)必須讓部屬回歸基準(zhǔn)軌道來實(shí)行工作， 所以：控制是對工作的基準(zhǔn)和成效加以檢討，以確保目標(biāo)的達(dá)成。接著，在接到部屬的報(bào)告，就必須給予新的指示、命令或是修改部分原則。 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 第 17頁 五、范例 組 織 配 合 王總?cè)粘３聊蜒缘钏际鞈]，他的總經(jīng)理就職演說不同尋常地簡短，從頭到尾只有一分鐘。船上的乘務(wù)員是受定員限制的，因而必須少而精。王總常說我們的目標(biāo)是向國際競爭挑戰(zhàn)，在國外有同行業(yè)的廠家，有和我們從事相同工作的人與部門．我們每個(gè)人和每個(gè)部門都要戰(zhàn)勝他們．才可能在國際競爭中取勝。故善用兵者，攜手若使一人，不得已也。所以善用兵的人．能使全軍攜手并肩如一人，這是因?yàn)樗坏貌? 這樣。組織配合同樣也是如此，所以條款太多會適得其反，條款以外的事誰去做呢 ?”意思是說，賽場上每個(gè)隊(duì)員要在自己的守備范圍內(nèi)盡其職責(zé)．這一點(diǎn)固然重要；但是更重要的是每個(gè)隊(duì)員之間的配合意識和在賽場上的相互配合，相互補(bǔ)位。到二十世紀(jì)初，出了泰勒這位工業(yè)管理的巨人．才使兩派匯合，并使工業(yè)界徹底承認(rèn)工業(yè)管理是生產(chǎn)的一個(gè)重要因素。 工業(yè)管理技術(shù)學(xué)者認(rèn)為無論做任何事十青．不論是生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等、必須’瞳得如何計(jì)劃、指命令、 控制及協(xié)調(diào)等等，一般將它稱為管理功能（ Function Of Management）。所謂需未