【正文】 目 標(biāo) 導(dǎo) 向 第 四 章 圖 41：以目標(biāo)為導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng) 職位分析的目標(biāo) 所需收集的信息 職位分析方法的選取 可獲得的資源 職位分析的執(zhí)行流程 職位分析結(jié)果的應(yīng)用 企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理問題 一 、 建立職位分析的不同導(dǎo)向 所謂 “ 職位分析的導(dǎo)向 ” ， 是指明確規(guī)定職位分析的具體目標(biāo)和職位分析成果的具體用途 ， 以此作為構(gòu)建整個(gè)職位分析系統(tǒng)的依據(jù) 。 而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關(guān)系來實(shí)現(xiàn) 。 對職位說明書的動(dòng)態(tài)管理 ， 其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化 ， 及時(shí)地對職位說明書進(jìn)行更新 。 圖 36：分層分類的職位說明書的特點(diǎn)與要求 （二） 建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法 由于個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作、職能工作向項(xiàng)目工作的轉(zhuǎn)變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時(shí)，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。 分層分類的職位說明書 三 、 如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn) （ 一 ） 建立分層分類的職位說明書 在前面我們已經(jīng)談到 ， 不同層級 、 不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異 ， 穩(wěn)定性較差 ， 而創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說明書提出挑戰(zhàn) 。 圖 33：職位內(nèi)在結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 目標(biāo) 職責(zé) 任務(wù) 從上述分析，我們可以看出，今天的企業(yè)中的大部分工作都是穩(wěn)定與不穩(wěn)定、確定性與不確定的統(tǒng)一體，雖然有的職位穩(wěn)定性更高，有的職位更富于變化，但對于大多數(shù)職位，還是可以通過職位分析來抓住其中最為核心、最為穩(wěn)定的部分，來界定其工作內(nèi)容，從而形成標(biāo)準(zhǔn)化 /規(guī)范化的職位說明書。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 二 、 如何認(rèn)識知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn) 在前面 ， 我們已經(jīng)談到了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ， 由于工作本身的變化 ， 知識工作的興起 ， 使得職位分析在新的環(huán)境下面臨著巨大的挑戰(zhàn) 。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。職位說明書則是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述。 職位分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)，也必須面向戰(zhàn)略、面向組織和面向流程。 職位分析作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，越來越多地受到中國企業(yè)的關(guān)注。 現(xiàn)代職位分析的發(fā)展的主流：定量化與個(gè)性化 在進(jìn)入 20世紀(jì) 70年代之后，職位分析的發(fā)展出現(xiàn)了兩種不同的趨勢： 一種趨勢是走結(jié)構(gòu)化、定量化的道路，將現(xiàn)代心理學(xué)與統(tǒng)計(jì)科學(xué)的研究成果大量運(yùn)用于職位分析，形成一系列的系統(tǒng)性職位分析方法，大大提高了職位分析的效度、信度與精確性，并實(shí)現(xiàn)了職位分析成果向人員選拔、職位評價(jià)等其他人力資源板塊的直接過渡。職位分析由此而得以普及。 建立在職位分析基礎(chǔ)之上的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等一系列的人力資源管理政策與制度能夠在觀念上帶來程序公平的感受，同時(shí)又能夠在技術(shù)上保證分配與工作投入與貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)。所謂“時(shí)間動(dòng)作研究”，就是將工作分解成若干組成部分，并對每一部分進(jìn)行計(jì)時(shí)。通過這樣的變革，公司的管理水平有了大幅度的提高，員工抱怨、人才流失等現(xiàn)象及時(shí)得到了遏制。因此，通過職位分析與職位評價(jià)，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報(bào)酬的內(nèi)部公平性。 而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎(chǔ) ， 從而有利于工作分析的順利展開 。在對由員工及其上級提供的工作信息進(jìn)行研究后，外部專家發(fā)現(xiàn)與維護(hù)客戶服務(wù)信息系統(tǒng)的工作任務(wù)和職責(zé)被分到了 3個(gè)不同員工的職位上，這導(dǎo)致了他們在更新客戶付款信息、安排技術(shù)服務(wù)方面的延遲。 第 2章 職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用 在前面的一章中我們已經(jīng)談到，職位分析在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的兩大發(fā)展趨勢中扮演著關(guān)鍵性的角色。例如：銷售部副經(jīng)理周平。它常常用?具有批準(zhǔn) …… 事項(xiàng)的權(quán)限?來進(jìn)行表達(dá)。例如，接聽電話。 搜集 影響 外部專家 員 工 管理者 定性方法： 文獻(xiàn)研究、問卷、訪談等 定量方法： PAQ、FJA等 綜合分析方法 職位目的 任 務(wù) 職 責(zé) 職位關(guān)系 工作流程 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 工作權(quán)限 工作環(huán)境 必要知識 所需技能 必要經(jīng)驗(yàn) 勝任能力 ?? 工作概要 職責(zé)任務(wù) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 組織圖表 知識、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等 戰(zhàn)略傳遞 組織設(shè)計(jì) 流程設(shè)計(jì) 工作設(shè)計(jì) 人力資源規(guī)劃 招聘選拔 人力資源配置 培訓(xùn)開發(fā) 績效考核 職位評價(jià)與薪酬 職業(yè)生涯管理 收集信息的方法 參與者 職位信息 工作描述 任職資格 人力資源管理職能 分 析 概 述 第 一 章 表 11 職位分析需要收集的信息 六 、 職位分析的信息來源 筆者認(rèn)為 ， 職位分析的信息來源主要來自于四個(gè)方面：一是企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)；二是企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望；三是來源組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員 。 ? 以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合 ? 職位分析必須以工作為基礎(chǔ)，以此來推動(dòng)職位設(shè)計(jì)的科學(xué)化，強(qiáng)化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時(shí)，職位分析又必須充分照顧到任職者的個(gè)人能力與工作風(fēng)格，在強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)在客觀要求的基礎(chǔ)之上，適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)職位對人的適應(yīng)，處理好職位與人的之間矛盾。 正是由于職位分析在組織與人力資源管理中這種關(guān)鍵的角色 ， 使其得以在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中 ， 至今仍然能夠獲得關(guān)注與重視；正是由于其對于組織與人力資源管理中的基礎(chǔ)地位 ， 使得中國企業(yè)必須將職位分析作為探尋現(xiàn)代化管理之路的重要環(huán)節(jié) 。但在國內(nèi)企業(yè)所采用的職位分析技術(shù)中，職位信息的收集與處理技術(shù)還停留在較為初級的階段。 問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，成果缺乏顯著的應(yīng)用 職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應(yīng)用。 但國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí) ，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系 ， 僅僅依據(jù)感覺與經(jīng)驗(yàn)來建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與任職資格 ， 使得職位說明書本身的系統(tǒng)性 、 準(zhǔn)確性和可信度受到影響 ， 并進(jìn)而使職位說明書在招聘 、 錄用 、 考核等組織與人力資源管理中的運(yùn)用受到限制 。 問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制 整個(gè)職位分析項(xiàng)目的效果 ， 在很大程度上取決于對項(xiàng)目過程的控制與管理 。 問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合 現(xiàn)代企業(yè)越來越重視通過面向市場的流程再造 ， 來提高為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力 。因此，我們常?？吹降默F(xiàn)象則是，企業(yè)在耗費(fèi)大量的資源完成了職位分析之后，才發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流程再造，既而伴隨著大規(guī)模的職位變遷，原來煞費(fèi)苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設(shè)的文檔。 本書由彭劍鋒教授主持編著 ， 具體分工如下： 彭劍鋒：負(fù)責(zé)全書框架設(shè)計(jì) ， 撰寫第一部分 ， 指導(dǎo)和修改全書其它各章節(jié) ， 審定全書； 張望軍：負(fù)責(zé)第一 、 二 、 三 、 四 、 六章編著； 朱興東：負(fù)責(zé)第七 、 九章和案例編著； 羅軍：負(fù)責(zé)第五章和第八章編著 。 而在中期和短期方案的銜接之中，現(xiàn)代企業(yè)職位分析既是中期方案的落腳點(diǎn)，又是短期方案的基礎(chǔ)，有效地整合了人力資源管理各板塊的功能，起著承上啟下的作用，從而備受企業(yè)界的關(guān)注與重視。本書觀點(diǎn)新穎實(shí)用，技術(shù)和方法富有創(chuàng)新性，許多觀點(diǎn)和技術(shù)是在群體智力激蕩和團(tuán)隊(duì)協(xié)作過程中完成的，因而這是一個(gè)集體創(chuàng)作的成果。這套叢書主要從中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程所面臨的問題入手，每本書的開篇都是以問題為導(dǎo)向，以解決中國企業(yè)人力資源管理當(dāng)前面臨的困惑與技術(shù)難點(diǎn)為主要內(nèi)容，具有很強(qiáng)的針對性和可操作性。這 10年我們給予企業(yè)的很少，但從企業(yè)獲得的很多?，F(xiàn)代企業(yè)職位分析 ——理念、技術(shù)與案例 彭劍鋒 張望軍 朱興東 羅 軍 著 引言 職位分析的四大誤區(qū)十大問題 第一章 職位分析概述 第二章 職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用 第三章 職位分析的歷史與趨勢 總序 前言 第四章 構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析體系 第五章 職位分析的方法與工具 （） 11. 職位分析方法比較 第六章 如何構(gòu)建職位描述 第七章 如何構(gòu)建任職資格 —— 工作能力要求 第八章 職位分析的組織與實(shí)施 第九章 職位分析的應(yīng)用 案例篇 1公司職位分析案例分析 總 序 1993年底，當(dāng)我主持編撰完近千萬字的 《 現(xiàn)代管理制度 〃 程序 〃 方法范例全集 》 （中國人民大學(xué)出版社）這套書時(shí)，曾暗暗發(fā)誓， 10年之內(nèi)不再寫書。在與企業(yè)同步成長的過程中，我們自己得到了發(fā)展。 第三，系統(tǒng)提供基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式人力資源管理解決方案。我們這套叢書的作者是和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司中一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，雖然每本書的表達(dá)方式因內(nèi)容的不同而有差異，但其思想脈絡(luò)和理念具有高度的統(tǒng)一性和一致性。同時(shí)，許多中國企業(yè)在大規(guī)模引入職位分析的過程中，在職位分析理念、技術(shù)和運(yùn)用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理誤區(qū)與陷阱，如 “ 只見樹木，不見樹林 ” ； “ 重結(jié)果，輕過程 ” ； “ 重描述、輕分析 ” ； “ 重拿來、輕創(chuàng)新 ” 等等，這些誤區(qū)與陷阱也使得中國企業(yè)對職位分析的界定、技術(shù)、作用都產(chǎn)生了爭議，限制了職位分析的有效應(yīng)用。 參與本書資料搜集和翻譯的還有中國人民大學(xué)的碩士研究生曾波平 、 張成露 、 葉華等 。 那么，要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行職位分析，是否意味著，企業(yè)在沒有進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織調(diào)整的情況下就不能開展職位分析呢？其實(shí)，這也未必盡然。 在這樣的條件 ， 職位分析必須與流程相呼應(yīng) 。 而國內(nèi)的大多企業(yè) ， 一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀 ， 忽視過程本身的價(jià)值；二是過分強(qiáng)調(diào)對外部專家的依賴 ， 三是由于缺乏過程控制的意識與經(jīng)驗(yàn) ， 從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對整個(gè)項(xiàng)目的參與不足 ，進(jìn)一步造成信息失真 、 分析膚淺 ， 整個(gè)項(xiàng)目流于形式 ， 整個(gè)項(xiàng)目的效果大打折扣 。 誤區(qū)四：重拿來 ， 輕創(chuàng)新 在整個(gè)組織與人力資源管理體系中 ， 職位分析是最為基礎(chǔ)的管理工具 ， 但同時(shí)也是技術(shù)含量最高 ， 操作最難的板塊之一 。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢與不足，都只能在一定范圍內(nèi)針對一定的目的而展開，都無法滿足組織與人力資源管理的所有要求。一方面缺乏定量化的技術(shù)與方法；另一方面，傳統(tǒng)的、定性的信息收集與處理方法（如觀察法、訪談法、問卷法）缺乏系統(tǒng)性的總結(jié)，職位分析專家在實(shí)踐中所獲得的經(jīng)驗(yàn)性認(rèn)識還僅僅停留于自身的腦海中， 尚未能進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié) ， 以對人力資源管理人員進(jìn)行有效的培訓(xùn) 。 圖 11：職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位 目標(biāo)與戰(zhàn)略 組織設(shè)計(jì) 職位序列與素質(zhì)模型 人力資源 管理系統(tǒng) 招聘錄用 體系 培訓(xùn)開發(fā) 體系 績效管理 體系 員工激勵(lì) 體系 組織文化 職位分析 概 述 第 一 章