家具行業(yè)如何建立員工能力模型-免費(fèi)閱讀
【正文】 韋爾奇對 “ C” 級(jí)員工的作法：解雇他們 。 認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)工作成就 。 適時(shí)調(diào)整愿景 ， 以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù) 、 快速的變化 。 2 利用有限的數(shù)據(jù)作出正確的決策 。 信任并尊重每一個(gè)人 。 將變革視為機(jī)遇 。 言行一致 。 □ 原因： 主要競爭對手：世大 。 適時(shí)調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化 客戶 /質(zhì)量至上 傾聽客戶意見，將客戶滿意度、包括內(nèi)部客戶列為重中之重 激勵(lì)并展現(xiàn)在工作的各個(gè)方面都追求卓越。 努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品 /服務(wù)的交付質(zhì)量。 建立新的集成電路廠 ， 既生產(chǎn) DRAM產(chǎn)品又生產(chǎn)邏輯元件 。 受信于人 。 預(yù)測問題 ， 提出新的更為有效的工作方法 。 Ⅴ 客戶 /質(zhì)量至上 傾聽客戶意見 ， 將客戶滿意度 ， 包括內(nèi)部客戶 ， 列為重中這重 。 充分發(fā)揮人的聰明才智 。 Ⅷ 責(zé)任心 /投入 積極投入 ， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 。 營造積極 /有趣的工作環(huán)境 。 盡快打發(fā)他們 。 建立員工能力 培訓(xùn)人才確保持續(xù)增長 第三部分之二 中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法 □ 不明確 、 不一致的標(biāo)準(zhǔn)與流程 □ 人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度 □ 很少與員工訂出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；直到員工離職時(shí)才討論培養(yǎng) /職涯發(fā)展計(jì)劃 □ 人才評估和接班人規(guī)劃并不嚴(yán)謹(jǐn)和有力貫徹 □ 企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時(shí)間相對低 （ 忙于每天的事務(wù) ） □ 普遍抗拒工作輪調(diào) ， 尤其是跨職能流動(dòng) 常見結(jié)果 ? 1. 員工覺得人力資源系統(tǒng) “ 不公平 ” （ 黑箱作業(yè) ） → 人才流失 ? 2. 人才所有權(quán)：人才的專業(yè)培育和職涯發(fā)展過于依賴于所屬的主管 （ 一起 “ 成長 ” 和共同進(jìn)退 ? 3. 公司文化：以老板為中心與績效導(dǎo)向 ? 4. 現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)： 缺少有系統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)劃 ， 以致主管素質(zhì)和能力比較 “ 平庸 ” （ 相比于歐美競爭對手 ） 在一具職位工作時(shí)間過長 ， 容易失去創(chuàng)意 /動(dòng)力 ， 建立個(gè)人山頭 被動(dòng)地 ， 而不是前瞻性地處理領(lǐng)導(dǎo)問題 （ 等到問題嚴(yán)重時(shí)才采取采取行動(dòng) ） ? 5. 未來管理人才：關(guān)鍵職位沒有儲(chǔ)備 /接班人選 現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量 、 未來管理人才準(zhǔn)備 、 員工忠誠和流動(dòng)性 、公司文化等后遺癥 ） 誰具備接班人的潛力？ 我們需要怎么樣的人才？ 如何培養(yǎng)他們？ 品格 知識(shí) /能力 態(tài)度 /行為 明確、一致的標(biāo)準(zhǔn) 特質(zhì) 業(yè)績 客戶忠誠度 組織能力 股東價(jià)值 員工成長和投入 甄選過程的公平性和可信度 兩個(gè)同級(jí)的人其中一個(gè)被重點(diǎn)培養(yǎng)，兩個(gè)人會(huì)分別怎么想 ? 例： GE SLATE系統(tǒng)如何達(dá)到公平和可信的？ ? 任聘顧問 ESC： 一旦任命必須終身從事 ESC， 直到離開 GE，向 CEO直接匯報(bào) ? 有嚴(yán)格、清楚的標(biāo)準(zhǔn) 人才甄選過程 □ 流程的公平 、 公開和可信性與合適人員的甄選 對員工士氣的影響 對公司文化的影響 □ 流程設(shè)計(jì) 明確標(biāo)準(zhǔn) 以事實(shí)為依據(jù) （ 多個(gè)渠道 ） 過程中的相互制衡 □ 例子 GE “C” 流程 花旗銀行人才盤點(diǎn)方法 飛利浦管理發(fā)展過程 人才評估流程 □ CEO花一至兩天時(shí)間與高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行評估 ， 以完成以下事項(xiàng)： 評估現(xiàn)任者的績效及潛質(zhì) 討論關(guān)鍵職位找出接班人選 □ 在在評估會(huì)前多方渠道搜集候選人的資料 （ 過去 2年的績效評定 、 能力評估 、 職涯面談等 ） □ 要求各單元主管提出人才評估矩陣 ， 然后再由其他與會(huì)者共同討論 （ 相互制衡 ） 人才評估范圍 姓名職稱姓名職稱姓名職稱 評估委員會(huì) 被評估者 可能接班人 人才評估矩陣 問題 1：對被評估者的績效 /潛質(zhì)達(dá)成一致看法 問題 2：討論培養(yǎng)計(jì)劃 問題 3：討論可能接班人 Peter David Susan Mary John Sam Patrick 優(yōu)秀 滿意 不滿意 潛 質(zhì) 高 中 低 10%晉升 20%培養(yǎng) 65％一般員工 人才評估流程 關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) 生意頭腦 領(lǐng)導(dǎo)能力 全球化 思維模式 自負(fù)盈虧責(zé)任 創(chuàng)業(yè)任務(wù) 轉(zhuǎn)虧為盈任務(wù) 海外任派任務(wù)
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1